靜悄悄的革命：跨國(guó)公司向全球公司轉(zhuǎn)型

　　《經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊》2008年第3月刊封面文章：靜悄悄的革命：跨國(guó)公司向全球公司轉(zhuǎn)型(來(lái)源：《經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊》) 　　 　

　　編者按：從20世紀(jì)90年代以來(lái)，世界發(fā)生了天翻地覆的變化，原蘇聯(lián)解體、東歐發(fā)生巨變導(dǎo)致了冷戰(zhàn)的結(jié)束，兩個(gè)對(duì)立的陣營(yíng)和兩個(gè)平行市場(chǎng)不復(fù)存在，經(jīng)濟(jì)全球化的政治障礙被掃除。自此，超越政治地理界限的全球統(tǒng)一市場(chǎng)開(kāi)始出現(xiàn)。 　

　　文/王志樂(lè) 　　

　　經(jīng)濟(jì)全球化潮流改變了全球范圍企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，面對(duì)迅速形成全球市場(chǎng)和迅速發(fā)展的全球化潮流，被認(rèn)為是推動(dòng)全球化發(fā)展的首要?jiǎng)恿Φ目鐕?guó)公司的傳統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略，管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)理念均面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 　　

　　通過(guò)“跨國(guó)性”向“全球性”的不斷演變，跨國(guó)公司正在悄然地呈現(xiàn)出新的形式。新興的全球整合企業(yè)—全球公司在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式和企業(yè)文化方式等方面都已發(fā)生徹底革命，在全球范圍內(nèi)整合資源、生產(chǎn)和價(jià)值。而今，全球整合企業(yè)的變化使人們認(rèn)識(shí)到，全球性深層次創(chuàng)新的新時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。 　　

　　最近15年，在經(jīng)濟(jì)全球化潮流推動(dòng)下，全球范圍內(nèi)企業(yè)界發(fā)生了巨大的變化，其中最引人注目的是跨國(guó)公司(Transnational Corporations)廣泛向全球公司(Global Corporations)的轉(zhuǎn)型。從那以來(lái)，數(shù)百家來(lái)自不同文化背景的全球著名跨國(guó)公司集中到中國(guó)投資，中國(guó)成為跨國(guó)公司向全球轉(zhuǎn)型的舞臺(tái)。 　　

　　什么是跨國(guó)公司？什么是全球公司？跨國(guó)公司向全球公司轉(zhuǎn)型后，新的企業(yè)形態(tài)會(huì)給全球經(jīng)濟(jì)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)哪些變化？我們需要從全球視野了解經(jīng)濟(jì)全球化如何改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，了解跨國(guó)公司是如何向全球公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型的，了解全球公司如何影響了全球經(jīng)濟(jì)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)。 　　

　　全球公司已經(jīng)全面進(jìn)入我國(guó)，并且給我國(guó)企業(yè)發(fā)展和宏觀經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了深遠(yuǎn)影響。為了促進(jìn)我國(guó)企業(yè)和我國(guó)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，我們必須了解和研究這一跨國(guó)公司發(fā)展的新趨勢(shì)。 　　

　　一場(chǎng)企業(yè)形態(tài)的變革 　　

　　上個(gè)世紀(jì)90年代以來(lái)，全球政治、經(jīng)濟(jì)以及科學(xué)技術(shù)的發(fā)展改變了全球范圍企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。 　　

　　1979年中國(guó)對(duì)外開(kāi)放，世界上人口最多的發(fā)展中大國(guó)逐步融入經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程。1989年11月至1991年12月，蘇東巨變冷戰(zhàn)結(jié)束。此后兩個(gè)對(duì)立的陣營(yíng)不復(fù)存在，冷戰(zhàn)結(jié)束。經(jīng)濟(jì)全球化的政治障礙被掃除，全球統(tǒng)一市場(chǎng)開(kāi)始形成。 　　

　　1995年前后，因特網(wǎng)開(kāi)始被商業(yè)化廣泛應(yīng)用，移動(dòng)電話開(kāi)始普及。以信息技術(shù)為代表的新技術(shù)革命成為經(jīng)濟(jì)全球化的技術(shù)支撐。全球聯(lián)系空前加強(qiáng)，使得全球公司的戰(zhàn)略和管理在全球范圍能夠真正得以實(shí)施。 　　

　　從上個(gè)世紀(jì)70年代中期開(kāi)始，全球主要貨幣逐步實(shí)現(xiàn)自由浮動(dòng)和買(mǎi)賣(mài)，隨后債券和股票也開(kāi)始在全球自由買(mǎi)賣(mài)。外匯、債券和股票等流動(dòng)金融資產(chǎn)在全球自由流動(dòng)，成為第三次經(jīng)濟(jì)全球化的重要特征。WTO運(yùn)行開(kāi)始了經(jīng)濟(jì)全球化潮流發(fā)展的新階段。 　　

　　經(jīng)濟(jì)全球化潮流改變了企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。在新的經(jīng)濟(jì)格局下，跨國(guó)公司原有的發(fā)展戰(zhàn)略、管理結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營(yíng)理念均面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 　　

　　全球市場(chǎng)給跨國(guó)公司帶來(lái)挑戰(zhàn) 　　

　　面對(duì)迅速形成的全球市場(chǎng)，一批跨國(guó)公司開(kāi)始調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，向全球公司邁進(jìn)。 　　

　　什么是跨國(guó)公司？按照聯(lián)合國(guó)有關(guān)機(jī)構(gòu)的定義，簡(jiǎn)要地說(shuō)跨國(guó)公司是在兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家建立分支機(jī)構(gòu)，由母公司統(tǒng)籌決策和控制，從事跨國(guó)界生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。 　　

　　過(guò)去，發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)是企業(yè)征戰(zhàn)的中心地區(qū)；現(xiàn)在，新興市場(chǎng)往往成為新產(chǎn)品急劇增長(zhǎng)的市場(chǎng)，成為全球企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)。例如，中國(guó)的手機(jī)用戶已經(jīng)達(dá)到4億，成為全球最大的移動(dòng)電話市場(chǎng)；中國(guó)已成為世界第二大汽車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)及世界第一大建材市場(chǎng)。企業(yè)可以根據(jù)增長(zhǎng)潛力而不是根據(jù)地理位置來(lái)細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。 　　

　　由于信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，在全球任何地點(diǎn)，無(wú)論發(fā)達(dá)國(guó)家的繁華都市還是發(fā)展中國(guó)家的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)，人們都可以參與全球范圍的創(chuàng)新活動(dòng)。中國(guó)的高技術(shù)人才可以融入歐美國(guó)家的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，歐美國(guó)家的人才也可以在歐美參與中國(guó)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)。埃森哲公司認(rèn)為，這一事實(shí)表明：企業(yè)可以根據(jù)技能水平而不是地理位置對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行配置和組合(參考埃森哲研究報(bào)告“多極世界的崛起”)。顯然，跨越政治地理界限，企業(yè)在全球范圍內(nèi)按照功能配置資源和獲取資源已經(jīng)成為可能。為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須創(chuàng)新其發(fā)展戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)吸納整合資源和配置資源，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈或者全球產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)，利用全球資源參與全球競(jìng)爭(zhēng)。 　　

　　1992年以來(lái)，也就是全球市場(chǎng)出現(xiàn)以來(lái)，許多跨國(guó)公司進(jìn)行全球戰(zhàn)略調(diào)整，按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的功能重新配置資源，以適應(yīng)全球市場(chǎng)的出現(xiàn)。 　　

　　過(guò)去，諾基亞是一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。自1992年開(kāi)始，諾基亞公司就開(kāi)始了深刻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)，盡管移動(dòng)通訊部門(mén)的銷(xiāo)售收入還不到諾基亞全部營(yíng)業(yè)額的10%。 　　

　　1993年3月，新總裁郭士納對(duì)IBM公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理結(jié)構(gòu)實(shí)行大幅度調(diào)整和改革。把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從制造向服務(wù)、從硬件產(chǎn)品向附加值更高的軟件和系統(tǒng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。經(jīng)過(guò)郭士納大刀闊斧的改革，IBM公司很快扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)虧損的局面。1995年，公司利潤(rùn)達(dá)到42億美元，1996年度進(jìn)一步增加到54億美元。公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重要轉(zhuǎn)變，1996年度，軟件產(chǎn)品銷(xiāo)售額達(dá)到130億美元，IBM公司成為全球最大的軟件王國(guó)。 　　

　　1993年6月7日，李健熙會(huì)長(zhǎng)帶領(lǐng)三星200余名最高層管理人員在德國(guó)法蘭克福開(kāi)會(huì)研究三星面臨的新挑戰(zhàn)及對(duì)策。李健熙認(rèn)為，企業(yè)管理者沒(méi)有看到全球市場(chǎng)變化帶來(lái)的危機(jī)，他特別強(qiáng)調(diào)三星必須積極推進(jìn)國(guó)際化才能適應(yīng)全球新形勢(shì)。他認(rèn)為，隨著全球市場(chǎng)的出現(xiàn)，國(guó)際化是不可避免的世界趨勢(shì)，三星要同世界一流企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。李健熙會(huì)長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)“任何國(guó)家、任何企業(yè)不實(shí)行國(guó)際化，就無(wú)法生存” ?！皬默F(xiàn)在起已不是韓國(guó)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，我們要有把世界視為舞臺(tái)的國(guó)際性眼光?！憋@然，1993年開(kāi)始的三星“新經(jīng)營(yíng)”計(jì)劃的關(guān)鍵是開(kāi)闊了全球視野。 　　

　　新出現(xiàn)的全球市場(chǎng)給原有跨國(guó)公司帶來(lái)兩方面的挑戰(zhàn)：一方面是企業(yè)如何布局全球市場(chǎng)而向其他企業(yè)挑戰(zhàn)；另一方面則是如何應(yīng)對(duì)先于自己在全球市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的其他企業(yè)的挑戰(zhàn)。無(wú)論是主動(dòng)發(fā)起還是被動(dòng)應(yīng)對(duì)，跨國(guó)公司都不得不根據(jù)全球市場(chǎng)制定全球戰(zhàn)略，保持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并開(kāi)發(fā)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 　　

　　越來(lái)越多的跨國(guó)公司把過(guò)去的多國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整為全球發(fā)展戰(zhàn)略。全球經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的常態(tài)：他們或者在全球最適宜的地點(diǎn)設(shè)置采購(gòu)中心、制造組裝中心、研究開(kāi)發(fā)中心、財(cái)務(wù)結(jié)算中心以營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心完善全球產(chǎn)業(yè)鏈；或者把價(jià)值鏈的若干環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，充分利用其他企業(yè)、其他國(guó)家的資源；或者通過(guò)與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或并購(gòu)其他企業(yè)，吸納整合全球最優(yōu)資源，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈和完善全球產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。 　　

　　戰(zhàn)略調(diào)整之一：打造全球產(chǎn)業(yè)鏈 　　

　　跨國(guó)公司通過(guò)在全球最適宜的地點(diǎn)設(shè)置營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、制造組裝、研發(fā)設(shè)計(jì)等中心，形成了全球產(chǎn)業(yè)鏈。 　　

　　營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)全球化往往是跨國(guó)公司最先開(kāi)展的全球化行動(dòng)。他們從過(guò)去的多國(guó)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向全球經(jīng)營(yíng)，迅速進(jìn)入和占領(lǐng)正在形成的全球市場(chǎng)，特別是進(jìn)入全球新興市場(chǎng)。積極地把營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)覆蓋到全球市場(chǎng)的新興市場(chǎng)，例如中國(guó)、越南、東歐以及原蘇聯(lián)地區(qū)，吸納新的市場(chǎng)資源。 　　

　　一些專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司往往是最先在全球開(kāi)展業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司，在全球包括中國(guó)迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)。最近，環(huán)境咨詢服務(wù)公司成為發(fā)展最快的咨詢類(lèi)企業(yè)。 　　

　　[案例1] ERM服務(wù)全球化 　　

　　環(huán)境資源管理(ERM)集團(tuán)公司是世界領(lǐng)先的環(huán)境、健康、安全和社會(huì)咨詢公司，在全球已經(jīng)為60%以上的世界500強(qiáng)企業(yè)提供了具有高質(zhì)量和專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)的咨詢服務(wù)。ERM建立了全球統(tǒng)一的管理機(jī)構(gòu)和股權(quán)架構(gòu)，在世界各地41個(gè)國(guó)家設(shè)立130多個(gè)辦事處，從松散的合作關(guān)系迅速轉(zhuǎn)化成同一品牌、同一質(zhì)量、同一服務(wù)的全球公司。ERM投資600萬(wàn)美金建立全球管理系統(tǒng)(Global Management System，GMS)。實(shí)現(xiàn)了全球統(tǒng)一運(yùn)行：不同辦事處、不同專(zhuān)業(yè)、不同國(guó)家的員工可通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)從全球不同的角落同時(shí)工作于一個(gè)項(xiàng)目。ERM成為全球環(huán)保專(zhuān)家向往的公司。 　　

　　制造組裝全球化是跨國(guó)公司應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的重要舉措。20世紀(jì)90年代初期以來(lái)，跨國(guó)公司在全球相繼加大對(duì)生產(chǎn)設(shè)施的投資。由于新興市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大的速度快、勞動(dòng)力成本低廉，吸引了諸多投資。 　　

　　研發(fā)設(shè)計(jì)是產(chǎn)業(yè)鏈中跨國(guó)公司最不愿意和最難以全球化的部分。為了增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，跨國(guó)公司必須在全球重要市場(chǎng)就近開(kāi)展研發(fā)設(shè)計(jì)。與此同時(shí)，隨著通訊和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，發(fā)展中國(guó)家的人力資源也納入到全球創(chuàng)新系統(tǒng)中來(lái)。迫使跨國(guó)公司建立全球研發(fā)系統(tǒng)。目前最新的發(fā)展趨勢(shì)是跨國(guó)公司把研發(fā)設(shè)計(jì)等服務(wù)環(huán)節(jié)從母國(guó)轉(zhuǎn)移出來(lái)，越來(lái)越多地進(jìn)入新興市場(chǎng)國(guó)家，跨國(guó)公司的研發(fā)出現(xiàn)了從國(guó)內(nèi)到國(guó)外，從發(fā)達(dá)國(guó)家到發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)。研發(fā)全球化是跨國(guó)公司向全球公司轉(zhuǎn)型的重要方面。 　　

　　近年來(lái)，中國(guó)也吸納了許多跨國(guó)公司的研發(fā)中心。商務(wù)部統(tǒng)計(jì)顯示：跨國(guó)公司在華設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)約1000家，其中400家是最近幾年建立的。在全球范圍設(shè)立研發(fā)中心，可以貼近市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，更重要的是可以吸納整合本土及全球各地的創(chuàng)新人才和其他創(chuàng)新資源。 　　

　　資本運(yùn)作全球化是跨國(guó)公司打造全球產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。上個(gè)世紀(jì)70年代初的第三次經(jīng)濟(jì)全球化的啟動(dòng)標(biāo)志就是以美元為代表的全球貨幣的自由流動(dòng)。貨幣、債券和股票的全球買(mǎi)賣(mài)和流動(dòng)推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展。紐約、倫敦等全球金融中心是跨國(guó)公司進(jìn)行全球資本運(yùn)作的中心。與此同時(shí)，維爾京、開(kāi)曼、百慕大等群島越來(lái)越成為跨國(guó)公司資本運(yùn)作的重要地點(diǎn)。許多跨國(guó)公司在這些群島設(shè)立公司以便享受在全球投資的免稅優(yōu)惠，同時(shí)由這些公司充當(dāng)企業(yè)應(yīng)對(duì)全球資本運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的防火墻。2006年，中國(guó)來(lái)自維爾京群島的投資共112億美元，占當(dāng)年實(shí)際引進(jìn)外資的18%，超過(guò)日本、美國(guó)、歐洲等地在華投資數(shù)量。值得注意的是，近年來(lái)私募股權(quán)基金投資越來(lái)越活躍。這些基金從世界各地吸納投資資金，由專(zhuān)業(yè)投資管理人員管理運(yùn)作，投向收益最高的地區(qū)和項(xiàng)目，私募股權(quán)基金也是跨國(guó)公司打造全球產(chǎn)業(yè)鏈的資金紐帶之一。 　　

　　跨國(guó)公司的現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從單一企業(yè)間點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)上升到產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。 　　

　　[案例2] IBM公司全球配置資源 　　

　　經(jīng)過(guò)十幾年改革和戰(zhàn)略調(diào)整，IBM已經(jīng)實(shí)現(xiàn)65%的員工來(lái)自美國(guó)以外、60%的收入產(chǎn)生于美國(guó)以外。 　　

　　目前，IBM的采購(gòu)中心總部在深圳，全球支付中心在上海，全球財(cái)務(wù)中心在吉隆坡，全球人力資源中心在馬尼拉，全球援助中心和客戶服務(wù)中心在澳大利亞布里斯班。 　　

　　IBM的研發(fā)實(shí)現(xiàn)了全球化。IBM 研究部門(mén)是世界上擁有最先進(jìn)技術(shù)和最完善設(shè)備的研究機(jī)構(gòu)之一，在6個(gè)國(guó)家的8個(gè)實(shí)驗(yàn)室擁有大約 3000 名研究人員。 　　

　　戰(zhàn)略調(diào)整之二：通過(guò)外包整合全球資源 　　

　　跨國(guó)公司為迅速占領(lǐng)全球市場(chǎng)，必然要從外部獲得資源，特別是人力資源的支持。技術(shù)更新加快和教育水平的提高，發(fā)展中國(guó)家的人力資源也有可能進(jìn)入跨國(guó)公司全球產(chǎn)業(yè)鏈，在這樣的背景下，外包(outsourcing)應(yīng)運(yùn)而生。初期是制造外包，后來(lái)則是服務(wù)外包?，F(xiàn)在，財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等服務(wù)業(yè)務(wù)也都開(kāi)始進(jìn)行外包。 　　

　　[案例3] 寶潔與IBM簽署價(jià)值4億美元的服務(wù)外包協(xié)議 　　

　　2003年9月9日，寶潔公司和IBM宣布簽署了一項(xiàng)為期10年、價(jià)值4億美元的全球協(xié)議。 根據(jù)該協(xié)議，IBM將為近80個(gè)國(guó)家的近9.8萬(wàn)名寶潔員工提供支持。IBM提供的服務(wù)包括：工資管理、津貼管理、補(bǔ)償計(jì)劃、移居國(guó)外和相關(guān)的安置服務(wù)、差旅和相關(guān)費(fèi)用的管理以及人力資源數(shù)據(jù)管理。IBM還將利用寶潔公司現(xiàn)有的全球SAP系統(tǒng)和員工門(mén)戶網(wǎng)站，為寶潔公司的人力資源系統(tǒng)提供應(yīng)用開(kāi)發(fā)和管理服務(wù)。 　　

　　此外，大約800名寶潔員工將加入IBM這個(gè)人力資源業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包團(tuán)隊(duì)，他們將與IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部的人力資源小組一起，構(gòu)成世界領(lǐng)先的人力資源專(zhuān)業(yè)服務(wù)組織。通過(guò)這一計(jì)劃，將有機(jī)會(huì)在兩家公司以及IBM人力資源業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包運(yùn)營(yíng)的未來(lái)客戶員工之中，運(yùn)用人力資源管理方面的各種最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 　　

　　戰(zhàn)略調(diào)整之三：通過(guò)并購(gòu)快速成長(zhǎng) 　　

　　為加強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，跨國(guó)公司往往放棄或退出某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過(guò)與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者收購(gòu)兼并來(lái)強(qiáng)化那些需要加強(qiáng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。過(guò)去，企業(yè)比較注重“有機(jī)增長(zhǎng)”(organic growth)，即主要依靠自身業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和擴(kuò)大而取得發(fā)展，傳統(tǒng)方式已經(jīng)難以適應(yīng)迅速變化和擴(kuò)大的市場(chǎng)。從上個(gè)世紀(jì)90年代中期起，全球企業(yè)間的并購(gòu)規(guī)模越來(lái)越大。根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議的資料，2000年全球跨國(guó)并購(gòu)規(guī)模達(dá)到11000億美元，占當(dāng)年跨國(guó)投資總量的80%以上。2006年跨國(guó)并購(gòu)交易數(shù)量達(dá)6974起，交易規(guī)模達(dá)到8800億美元，占當(dāng)年跨國(guó)投資總量近70% ，并購(gòu)已經(jīng)成為跨國(guó)公司迅速擴(kuò)大全球經(jīng)營(yíng)規(guī)模和增強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力最有效的途徑之一。 　　

　　[案例4] 經(jīng)過(guò)110次并購(gòu)思科成為行業(yè)龍頭 　　

　　思科公司是通過(guò)并購(gòu)成長(zhǎng)的一個(gè)極好例子。1984年思科公司成立之初，年銷(xiāo)售收入不過(guò)幾十萬(wàn)美金。從1993年起，思科開(kāi)始并購(gòu)擁有先進(jìn)技術(shù)的小企業(yè)，主要以兩種方式的收購(gòu)：第一種是進(jìn)入新的技術(shù)領(lǐng)域。通過(guò)這種方式拓展公司的產(chǎn)品鏈，提供更好的解決方案，使公司的業(yè)務(wù)或者活動(dòng)延伸到新興的市場(chǎng)。另外一種類(lèi)型是對(duì)那些技術(shù)比較發(fā)達(dá)比較完善的領(lǐng)域，通過(guò)這種兼并的形式來(lái)增強(qiáng)技術(shù)能力。 　　

　　經(jīng)過(guò)110次并購(gòu)，思科已經(jīng)成為年銷(xiāo)售收入近300億美元，凈利潤(rùn)近60億美元的世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和服務(wù)公司。值得人們借鑒的是思科收購(gòu)企業(yè)的原則有：為思科提供進(jìn)入有吸引力的市場(chǎng)，獲取新的、大規(guī)模的收入來(lái)源；擴(kuò)展思科產(chǎn)品線，提供 “端到端” 解決方案；延伸到新興國(guó)家；加強(qiáng)思科現(xiàn)有的先進(jìn)技術(shù)；獲取技術(shù)和人才，加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)力；進(jìn)入相鄰市場(chǎng)；整合先進(jìn)技術(shù)。所有收購(gòu)都為了加強(qiáng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。 　　

　　最近十幾年來(lái)，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，跨國(guó)公司通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)全球化、制造組裝全球化、研發(fā)設(shè)計(jì)全球化以及資金運(yùn)作全球化，進(jìn)行了深刻的全球戰(zhàn)略調(diào)整，打造了全球產(chǎn)業(yè)鏈或者全球產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)；他們通過(guò)制造外包和服務(wù)外包，成功地吸納整合全球資金、市場(chǎng)原料、技術(shù)和人才等資源；聚集全球資源參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 　　

　　形成全球經(jīng)營(yíng)管理網(wǎng)絡(luò) 　　

　　隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，跨國(guó)公司的管理結(jié)構(gòu)也相應(yīng)進(jìn)行了全球調(diào)整，包括股權(quán)全球化、公司治理結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)適應(yīng)全球化三個(gè)層面的變化。 　　

　　調(diào)整之一：股權(quán)全球化——外資股權(quán)比例急劇上升 　　

　　金融資產(chǎn)全球自由流動(dòng)推動(dòng)了全球化，也必然導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)的全球化。 　　

　　股權(quán)的全球化，意味著跨國(guó)公司吸納資金的范圍從一個(gè)國(guó)家為主轉(zhuǎn)向從全球吸納資金，也意味著跨國(guó)公司從為一個(gè)國(guó)家的股東負(fù)責(zé)的公司逐步演變?yōu)闉槿蚬蓶|負(fù)責(zé)的公司。最近十幾年來(lái)，跨國(guó)公司紛紛在全球多個(gè)股市上市融資。 　　

　　ABB公司股權(quán)高度分散并且全球化，在蘇黎世、斯德哥爾摩和紐約證券交易所上市交易。其最大股東是斯德哥爾摩的Investor AB，擁有公司7.6% 股權(quán)，第二大股東是位于波士頓的Fidelity - FMR Corp.，擁有公司5.0% 股權(quán)。其他持有近90%股權(quán)的股東則是分散在全球各地的小股東。股東結(jié)構(gòu)的變化顯然是跨國(guó)公司管理治理結(jié)構(gòu)全球化的重要原因。 　　

　　從表1數(shù)字我們可以看到，索尼公司股權(quán)全球化水平比較高，其外資股權(quán)在日本金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)已經(jīng)超過(guò)43%。近年來(lái)索尼公司股權(quán)的外資化進(jìn)一步提高，2007年達(dá)到52.6%。 　　

　　調(diào)整之二：和而不同——公司治理結(jié)構(gòu)的全球化 　　

　　由于各國(guó)文化背景不同，企業(yè)發(fā)展歷史的差異，公司治理模式和結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多樣化。例如：德國(guó)公司實(shí)行雙委員會(huì)，既有相當(dāng)于美國(guó)董事會(huì)職能的監(jiān)事會(huì)，也有相當(dāng)于美國(guó)公司高管(執(zhí)行層)的董事會(huì)；美國(guó)公司則有董事會(huì)和以首席執(zhí)行官(CEO)為首的管理執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。 　　

　　上個(gè)世紀(jì)80年代，日本和德國(guó)的企業(yè)管理模式受到推崇。但是在90年代，由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)力量增強(qiáng)，股東價(jià)值成為投資家的口號(hào)。美國(guó)公司治理和管理理論和實(shí)踐影響了歐洲和日本韓國(guó)等國(guó)跨國(guó)公司的改革。安然事件給美國(guó)式模式投下了陰影。美國(guó)公司治理和管理模式是否為理想的模式，人們開(kāi)始重新思考。 　　

　　韓國(guó)三星經(jīng)濟(jì)研究所，在一份名為《財(cái)務(wù)欺詐與美式經(jīng)營(yíng)的動(dòng)搖》的研究報(bào)告中指出，美國(guó)式經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題在于，一是股票期權(quán)的過(guò)度發(fā)放使經(jīng)營(yíng)者過(guò)于追求短期效益；二是美國(guó)式的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則無(wú)法準(zhǔn)確界定形式多樣的金融商品及其交易方法的合法性；三是企業(yè)與會(huì)計(jì)法人以及股市評(píng)論師等相互勾結(jié)，使后二者墮落為協(xié)助企業(yè)做假賬的“幫兇”。因此急于全面引進(jìn)美國(guó)式會(huì)計(jì)方式的做法也很危險(xiǎn)。 　　

　　人們開(kāi)始冷靜地對(duì)待引進(jìn)美國(guó)企業(yè)管理模式問(wèn)題。日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省客座研究員新原先生研究了日本經(jīng)營(yíng)“優(yōu)秀”的企業(yè)的特點(diǎn)。他發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀企業(yè)既有采用美國(guó)式模式的，如東芝、SONY、三菱商事等；也有采用日本企業(yè)原有模式的如豐田、佳能、新日鐵等；企業(yè)是否優(yōu)秀與采用何種治理和管理模式無(wú)關(guān)。 　　

　　自從安然公司和美國(guó)其他大公司的公司犯罪行為暴露之后，美國(guó)企業(yè)界也在反思自己的治理和管理結(jié)構(gòu)，2002年7月，美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)了《薩班斯-奧克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act )。目的是根據(jù)美國(guó)證券法，通過(guò)提高公司信息披露的準(zhǔn)確性和可靠性，增加公司責(zé)任，為上市公司會(huì)計(jì)和審計(jì)的不適當(dāng)行為規(guī)定更加嚴(yán)厲的處罰以及保護(hù)投資者。 　　

　　全球企業(yè)治理管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整不是向美國(guó)公司結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)的單向趨同，而是各個(gè)公司在堅(jiān)持自身治理管理結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，有選擇地學(xué)習(xí)其他公司的長(zhǎng)處。美國(guó)公司也在糾正自身治理管理結(jié)構(gòu)中的缺陷。這種雙向的甚至多向的治管結(jié)構(gòu)的趨同是經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)的企業(yè)治理管理結(jié)構(gòu)改革的積極發(fā)展。 　　

　　調(diào)整之三：公司管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 　　

　　過(guò)去跨國(guó)公司是以母國(guó)為中心輻射若干國(guó)家子公司的中心輻射式的管理模式，公司總部擁有絕對(duì)的決策控制權(quán)。由于全球各個(gè)市場(chǎng)當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)的需要，現(xiàn)在的情況發(fā)生了重要的變化，過(guò)去單純的縱向管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能提供足夠的靈活性來(lái)應(yīng)對(duì)全球各個(gè)地點(diǎn)經(jīng)營(yíng)條件的迅速變化。跨國(guó)公司需要實(shí)行矩陣式管理結(jié)構(gòu)，在全球市場(chǎng)的若干重點(diǎn)地區(qū)和國(guó)家設(shè)立地區(qū)總部，統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)活動(dòng)。 　　

　　在全球不同國(guó)家和地區(qū)設(shè)立縱向的業(yè)務(wù)分部以及橫向的地區(qū)總部使得這些公司形成了新的管理架構(gòu)。這是一種多中心多結(jié)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)管理模式，有利于全球公司對(duì)全球范圍經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化作出更迅速的反應(yīng)，更有效地利用全球資源。 　　

　　[案例5] ABB公司全球管理結(jié)構(gòu) 　　

　　ABB是總部設(shè)在瑞士的大型跨國(guó)公司。其全球管理結(jié)構(gòu)是一種矩形結(jié)構(gòu)，總部的5大事業(yè)部負(fù)責(zé)全球業(yè)務(wù)發(fā)展，與此同時(shí)，各地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展由所在地區(qū)負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)與領(lǐng)導(dǎo)。8個(gè)區(qū)域總裁，分布在美洲、歐洲、中東與非洲、亞太地區(qū)等地。 　　

　　ABB業(yè)務(wù)分為5大事業(yè)部(BU)，5大事業(yè)部總部分散在美國(guó)、中國(guó)、蘇黎世等地。ABB以優(yōu)化全球資源為目的，事業(yè)部設(shè)在何地取決于當(dāng)?shù)厥欠駥?duì)ABB最有利?，F(xiàn)在機(jī)器人業(yè)務(wù)總部就設(shè)在中國(guó)上海。5個(gè)事業(yè)部還有直屬分支機(jī)構(gòu)20個(gè)，這20個(gè)事業(yè)部分部同樣分布在全球各地。 　　

　　通過(guò)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理結(jié)構(gòu)以及公司管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，全球化治理管理結(jié)構(gòu)既有利于跨國(guó)公司在全球范圍吸納資源，也有利于跨國(guó)公司在全球范圍整合資源。 　　

　　形成全球企業(yè)的理念和文化 　　

　　為適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)與合作，跨國(guó)公司調(diào)整了企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和文化。 　　

　　調(diào)整之一：淡化國(guó)籍，強(qiáng)化全球性 　　

　　過(guò)去，跨國(guó)公司往往以母國(guó)文化為中心整合各國(guó)雇員帶來(lái)的不同的文化?，F(xiàn)在，全球公司則通過(guò)全球各地分支機(jī)構(gòu)吸納當(dāng)?shù)厝瞬?，從而吸納人類(lèi)多種文化成果，形成能夠吸納多元文化的企業(yè)文化。這種轉(zhuǎn)變被稱為從“我族文化中心戰(zhàn)略”(Ethnozentrische Strategien)轉(zhuǎn)向“多元文化戰(zhàn)略”(Polyzentrische Strategien)。 　　

　　全球化程度高的跨國(guó)公司出現(xiàn)了淡化國(guó)籍，強(qiáng)化全球性的趨向。 　　

　　寶潔公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到全球100多個(gè)國(guó)家，特別重要的是其工作人員來(lái)自眾多國(guó)家。他們強(qiáng)調(diào)“我們是全球化公司，而不僅僅是美國(guó)公司”。 　　

　　東芝公司新任總裁認(rèn)為東芝是“地球內(nèi)企業(yè)”。 　　

　　ABB則稱自己是“處處為家的全球公司”在ABB公司看來(lái)，其建立在世界各地的企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的一個(gè)組成部分。ABB是把企業(yè)所在地當(dāng)作自己家園來(lái)經(jīng)營(yíng)的全球公司。IBM公司給自己的定位是“全球整合的企業(yè)”(Global Intergrated Entprise)。 　　

　　令人感興趣的是，2006年以來(lái)，出現(xiàn)了一些著名德國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皻W洲公司”的現(xiàn)象?！皻W洲公司”的法律形式是基于歐洲聯(lián)盟法律，“歐洲公司條例”的出臺(tái)使得在一個(gè)以上歐盟成員國(guó)設(shè)立的公司進(jìn)行合并成為可能，并且允許在整個(gè)歐盟范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)。對(duì)于德國(guó)企業(yè)而言，轉(zhuǎn)變?yōu)闅W洲公司就可以本國(guó)公司的身份在其他歐洲國(guó)家投資和經(jīng)營(yíng)。對(duì)于其他歐洲國(guó)家而言，這些德國(guó)公司不再是外國(guó)公司。顯然，歐洲公司是比單一國(guó)家公司全球化程度更高的公司，是走向全球公司的一個(gè)過(guò)渡階段。 　　

　　調(diào)整之二：承擔(dān)全球責(zé)任 　　

　　在現(xiàn)代工商文明新時(shí)期，跨國(guó)公司不僅為公司股東負(fù)責(zé)，也為企業(yè)所處的社會(huì)和環(huán)境負(fù)責(zé)，不僅為總部所在母國(guó)的社會(huì)和環(huán)境負(fù)責(zé)，也需要對(duì)海外子公司的社會(huì)和環(huán)境負(fù)責(zé)。全球公司應(yīng)承擔(dān)全球責(zé)任。 　　

　　國(guó)際組織在推進(jìn)跨國(guó)公司強(qiáng)化公司責(zé)任的過(guò)程中發(fā)揮了重要作用。 　　

　　上個(gè)世紀(jì)70年代，跨國(guó)公司在全球發(fā)展所引發(fā)的社會(huì)和環(huán)境問(wèn)題引起人們的高度關(guān)注。人們?cè)诎l(fā)揮跨國(guó)公司積極作用的同時(shí)，也希望遏制跨國(guó)公司帶來(lái)的社會(huì)和環(huán)境問(wèn)題。 　　

　　經(jīng)濟(jì)合作和發(fā)展組織(簡(jiǎn)稱OECD)出臺(tái)了《OECD跨國(guó)公司行為準(zhǔn)則》第一稿。此后根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新變化，進(jìn)行不斷修訂，對(duì)于跨國(guó)公司行為嚴(yán)格的規(guī)范。例如，規(guī)定企業(yè)應(yīng)以謀求可持續(xù)發(fā)展為前提，切實(shí)關(guān)注環(huán)境保護(hù)，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，反對(duì)壟斷，抑制商業(yè)腐敗等等。近年來(lái)，OECD積極推進(jìn)企業(yè)從事“負(fù)責(zé)任的商業(yè)行為”，這是更為寬泛的企業(yè)責(zé)任概念，它不僅包括經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境責(zé)任，而且包括反對(duì)商業(yè)賄賂以及企業(yè)道德等方面的要求。 　　

　　2000年7月26日全球契約在聯(lián)合國(guó)總部正式發(fā)起進(jìn)入實(shí)施。全球契約提倡包括人權(quán)、勞工、環(huán)境和反貪污等4個(gè)方面的10項(xiàng)原則，全球契約是人們解決全球化帶來(lái)的各種問(wèn)題的一個(gè)新思路，即發(fā)揮全球化中強(qiáng)者——跨國(guó)公司的作用，使跨國(guó)公司成為解決社會(huì)環(huán)境等問(wèn)題的積極力量。全球契約成為跨國(guó)公司強(qiáng)化公司責(zé)任的一個(gè)里程碑。從2000年正式推進(jìn)全球契約以來(lái)，已經(jīng)有4000家世界著名企業(yè)加入全球契約。 　　

　　跨國(guó)公司畢竟不是社會(huì)慈善機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)以創(chuàng)造價(jià)值和贏利為目的企業(yè)組織。他們強(qiáng)化社會(huì)責(zé)任和環(huán)境責(zé)任也沒(méi)有偏離企業(yè)經(jīng)營(yíng)和贏利的目標(biāo)。實(shí)際上是強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力(贏利能力)。 　　

　　在國(guó)際組織和非政府組織推動(dòng)跨國(guó)公司承擔(dān)全球責(zé)任的同時(shí)，許多跨國(guó)公司在強(qiáng)化全球責(zé)任方面也做出積極努力。 　　

　　在全球化時(shí)代，跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從過(guò)去主要是硬件競(jìng)爭(zhēng)上升到軟件的競(jìng)爭(zhēng)，從過(guò)去主要是技術(shù)、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)上升到公司責(zé)任理念以及公司道德水準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)。先進(jìn)的公司責(zé)任理念成為企業(yè)制勝的不可或缺的軟競(jìng)爭(zhēng)力。 　　

　　全球公司的特點(diǎn)及其競(jìng)爭(zhēng)力 　　

　　從上個(gè)世紀(jì)90年代中期以來(lái)不過(guò)十年時(shí)間，經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和理念三方面調(diào)整，許多跨國(guó)公司發(fā)展到新階段。 　　

　　全球公司是跨國(guó)公司全球化發(fā)展的新階段。與一般跨國(guó)公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨國(guó)指數(shù)(海外資產(chǎn)、海外銷(xiāo)售和海外雇員與總資產(chǎn)、總銷(xiāo)售和總雇員的比例)一般超過(guò)50%。由于主要收入、主要資產(chǎn)均來(lái)自海外，與一般跨國(guó)公司相比，全球公司經(jīng)營(yíng)管理重心在海外，其發(fā)展戰(zhàn)略、管理結(jié)構(gòu)和理念文化更注重全球，形成了全球經(jīng)營(yíng)的思維模式和經(jīng)營(yíng)模式。 　　

　　與一般跨國(guó)公司相比，全球公司不僅僅是擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)地域，而且從戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)到理念均發(fā)生了深刻的變化。 　　

　　與一般跨國(guó)公司相比，全球公司的全球化程度大大增加。根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)組織的統(tǒng)計(jì)，1995年，全球最大的100家跨國(guó)公司海外資產(chǎn)占其總資產(chǎn)41%，到2005年最大100家跨國(guó)公司海外資產(chǎn)占其總資產(chǎn)比例上升到54.5%。海外資產(chǎn)總額則從1995年的15879億美元上升到2004年的47280億美元，同一期間，最大100家跨國(guó)公司海外銷(xiāo)售占其總銷(xiāo)售的比例從46%增加到56.5%，海外雇員比例則從43%增加到53% 。 　　

　　根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議的資料，2005年全球100大跨國(guó)公司中，跨國(guó)指數(shù)超過(guò)50%的有70家，超過(guò)70%的有31家。而 1994年，跨國(guó)指數(shù)超過(guò)50%只有43家，超過(guò)70的只有16家。 　　

　　從1992年到2005年，歐美日6家著名跨國(guó)汽車(chē)公司中5家跨國(guó)指數(shù)出現(xiàn)顯著提升。其間，通用汽車(chē)的跨國(guó)指數(shù)從26.4%提高到34%；福特公司跨國(guó)指數(shù)從34.4%提高到47.6%；豐田公司跨國(guó)指數(shù)從32.3%提高到51.6%；本田公司跨國(guó)指數(shù)從35.3%提高到80%；大眾公司跨國(guó)指數(shù)則從43.3%提高到57.6%。這些著名跨國(guó)公司全球化程度大幅度提高表明汽車(chē)工業(yè)全球化程度的進(jìn)一步提高。汽車(chē)工業(yè)進(jìn)一步成為全球采購(gòu)、全球制造、全球營(yíng)銷(xiāo)和全球開(kāi)發(fā)的全球化工業(yè)。 　　

　　1993年到2005年，4家全球著名跨國(guó)石油公司中3家的跨國(guó)指數(shù)有利明顯提升。SHELL公司跨國(guó)指數(shù)從63.1%提高到71.1%；BP公司跨國(guó)指數(shù)從72.2%提高到79.4%；TOTAL公司跨國(guó)指數(shù)從66.2%提高到72.5% 。即這些公司2/3以上的資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)收入來(lái)自海外。 　　

　　當(dāng)一個(gè)公司超過(guò)一半的資產(chǎn)在海外，超過(guò)一半的收入來(lái)自海外，超過(guò)一半的雇員在海外就業(yè)時(shí)，這家公司就轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚬荆渌季S方式和經(jīng)營(yíng)模式就與一般跨國(guó)公司發(fā)生了巨大的差異，海外經(jīng)營(yíng)成為這家公司的重心。其戰(zhàn)略、管理結(jié)構(gòu)和理念文化必然發(fā)生重心轉(zhuǎn)移。對(duì)于這些公司而言，海外經(jīng)營(yíng)的重要性不斷上升，母國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要性則相對(duì)下降。公司的資源越來(lái)越多地向海外轉(zhuǎn)移。這種情況在瑞士、荷蘭、北歐一些小國(guó)的跨國(guó)公司中特別明顯。 　　

　　[案例6] 米塔爾公司 　　

　　近年來(lái)蜚聲世界的米塔爾鋼鐵公司就是典型的全球公司。1976年，年僅19歲的拉科什米·米塔爾管理其父在印尼投資興建的一家年產(chǎn)量?jī)H6.5萬(wàn)噸的小型軋鋼廠。1995年，米塔爾將其負(fù)責(zé)的鋼鐵企業(yè)與其父親在印度的公司分離，在荷蘭注冊(cè)成立了LNM集團(tuán)，將管理總部搬到英國(guó)倫敦。2006年，該公司通過(guò)并購(gòu)歐洲的阿塞洛鋼鐵公司一躍成為全球遙遙領(lǐng)先的鋼鐵業(yè)主導(dǎo)者，其鋼鐵產(chǎn)量達(dá)到1.2億噸，超過(guò)韓國(guó)浦項(xiàng)、日本新日鐵和中國(guó)寶鋼之和。米塔爾鋼鐵公司發(fā)跡于印度，注冊(cè)于荷蘭，總部在英國(guó)，生產(chǎn)設(shè)施分布在全球27個(gè)國(guó)家。這家公司在全球最適合的地點(diǎn)配置資源，在全球打造產(chǎn)業(yè)鏈，利用全球資源參與全球競(jìng)爭(zhēng)。 　　

　　[案例7] 索愛(ài)公司 　　

　　日本索尼和瑞典愛(ài)立信合資建立的索愛(ài)公司也是一個(gè)典型的全球公司。該公司總部既不在日本，也不在瑞典，而在英國(guó)倫敦。該公司研發(fā)中心設(shè)在瑞典、日本、美國(guó)、英國(guó)和中國(guó)。中國(guó)是該公司制造中心和采購(gòu)中心所在地。由于吸納和整合了全球資源，索愛(ài)公司在2001年成立以來(lái)僅僅五年時(shí)間的銷(xiāo)售收入就達(dá)到109億歐元，凈利潤(rùn)10億歐元。 　　

　　從表3的數(shù)字我們可以看到，上個(gè)世紀(jì)90年代中期到2006年，全球500大公司銷(xiāo)售收入幾乎增加了一倍，凈利潤(rùn)增加了4倍。 　　

　　全球公司全面進(jìn)入中國(guó) 　　

　　最近15年是全球公司迅速形成和發(fā)展壯大的時(shí)期，也是全球公司全面進(jìn)入中國(guó)的時(shí)期。全球公司把全球戰(zhàn)略延伸到中國(guó)，他們?cè)谥袊?guó)設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)，在中國(guó)設(shè)立制造基地組裝加工，在中國(guó)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)從事技術(shù)開(kāi)發(fā)。中國(guó)成為全球公司全球產(chǎn)業(yè)鏈上的重要環(huán)節(jié)。全球公司把全球管理網(wǎng)絡(luò)覆蓋到中國(guó)，他們?cè)谥袊?guó)設(shè)立地區(qū)總部，整合在華各項(xiàng)業(yè)務(wù)，中國(guó)成為全球公司全球經(jīng)營(yíng)管理網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)重要結(jié)點(diǎn)。 　　

　　進(jìn)入中國(guó)經(jīng)歷了三個(gè)階段 　　

　　跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)經(jīng)歷了三個(gè)階段。 　　

　　從1979年到1992年，跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)處于了解開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)的階段。通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品，了解中國(guó)的市場(chǎng)，培育中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)，培育中國(guó)消費(fèi)者的品牌意識(shí)。通過(guò)轉(zhuǎn)讓技術(shù)，讓中國(guó)企業(yè)在中國(guó)生產(chǎn)消費(fèi)品，了解中國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)能力，協(xié)助提高中國(guó)企業(yè)的管理水平，從而選擇未來(lái)的合作伙伴。 　　

　　1992年中國(guó)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始了大規(guī)模對(duì)外開(kāi)放?？鐕?guó)公司也開(kāi)始從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)走向全球經(jīng)營(yíng)。因此跨國(guó)公司在中國(guó)開(kāi)始了大規(guī)模的投資。這一輪投資主要是制造業(yè)進(jìn)入中國(guó)?？鐕?guó)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)領(lǐng)域“服務(wù)化”的調(diào)整，他們首先把價(jià)值鏈的加工組裝這一部分轉(zhuǎn)移到了海外，特別是新興市場(chǎng)。中國(guó)成為承接跨國(guó)公司新一輪轉(zhuǎn)移加工組裝環(huán)節(jié)的理想地點(diǎn)。1992-2001年間，我國(guó)吸收跨境投資3703億美元。 　　

　　2001年12月中國(guó)入世，跨國(guó)公司開(kāi)始全面進(jìn)入中國(guó)。他們調(diào)整在中國(guó)的戰(zhàn)略布局?？鐕?guó)公司不僅向中國(guó)轉(zhuǎn)移制造業(yè)，也開(kāi)始轉(zhuǎn)移研發(fā)和服務(wù)業(yè)。2002-2006年我國(guó)處在入世后的過(guò)渡期。中國(guó)進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外開(kāi)放。在這5年我國(guó)吸收跨國(guó)投資2967億美元。 　　

　　2002年以來(lái)，世界著名跨國(guó)公司紛紛調(diào)整中國(guó)在其全球戰(zhàn)略中的地位，呈現(xiàn)了在華投資的新趨勢(shì)，加大在華投資規(guī)模，延伸在華產(chǎn)業(yè)鏈條，整合在華企業(yè)集團(tuán)。 　　

　　將戰(zhàn)略調(diào)整延伸到中國(guó) 　　

　　跨國(guó)公司在全球范圍進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整延伸到中國(guó)。根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的新變化和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的新情況，跨國(guó)公司把全球戰(zhàn)略在中國(guó)具體化，確定了未來(lái)若干年在中國(guó)的戰(zhàn)略規(guī)劃。為了保證在華新戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國(guó)公司也把全球組織管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整延伸到中國(guó)，根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況調(diào)整在華組織管理結(jié)構(gòu)。 　　

　　隨著投資項(xiàng)目的迅速增加，跨國(guó)公司對(duì)于在華投資項(xiàng)目的管理變得越來(lái)越復(fù)雜。一方面，項(xiàng)目增加，涉及母公司的條條塊塊，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作急劇增加；另一方面，在華投資日益成為母公司全球戰(zhàn)略的重要組成部分。許多跨國(guó)公司面臨如何整合在華各項(xiàng)資源，面臨把中國(guó)各個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)整合為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的迫切問(wèn)題。 　　

　　在華設(shè)立企業(yè)集團(tuán)或控股公司使跨國(guó)公司在華投資管理當(dāng)?shù)鼗拖到y(tǒng)化程度大大加強(qiáng)?？鐕?guó)公司有可能把在華投資與其全球戰(zhàn)略相連接，把在華投資項(xiàng)目納入其全球經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，從而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。 　　

　　跨國(guó)公司的目標(biāo)是設(shè)立一個(gè)中國(guó)總部，由中國(guó)總部統(tǒng)一管理或協(xié)調(diào)在華各個(gè)企業(yè)或經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，各個(gè)企業(yè)和經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)與中國(guó)總部整合為一個(gè)整體——企業(yè)集團(tuán)。 　　

　　集團(tuán)化的發(fā)展趨勢(shì)呈現(xiàn)，跨國(guó)公司在中國(guó)投資的各個(gè)企業(yè)或經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)將逐步形成一個(gè)有機(jī)整體，從過(guò)去分散的單打獨(dú)斗的企業(yè)變成一個(gè)有統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一戰(zhàn)略，統(tǒng)一品牌和統(tǒng)一協(xié)調(diào)的企業(yè)集團(tuán)。 　　

　　強(qiáng)化公司責(zé)任，形成工商文明時(shí)期企業(yè)新規(guī)則 　　

　　當(dāng)不少中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有關(guān)注全球契約，還沒(méi)有了解強(qiáng)化公司責(zé)任新潮流的來(lái)龍去脈時(shí)，跨國(guó)公司強(qiáng)化公司責(zé)任的潮流已經(jīng)涌進(jìn)了中國(guó)。 　　

　　2005年11月30日，聯(lián)合國(guó)全球契約中國(guó)峰會(huì)在上海舉行。這是全球契約第一次在中國(guó)召開(kāi)峰會(huì)，這是當(dāng)時(shí)在中國(guó)舉辦的規(guī)模最大、層次最高的企業(yè)全球責(zé)任大會(huì)。 　　

　　跨國(guó)公司在華企業(yè)發(fā)揮示范作用?？鐕?guó)公司在中國(guó)推進(jìn)公司責(zé)任最主要的途徑是管理好自己在華投資的企業(yè)，在負(fù)責(zé)任的商業(yè)行為方面發(fā)揮示范和帶動(dòng)作用。 　　

　　跨國(guó)公司在華大規(guī)模投資，建立了一大批合資或獨(dú)資企業(yè)。他們要求其在華企業(yè)承擔(dān)股東責(zé)任，為跨國(guó)公司股東創(chuàng)造價(jià)值；要求其在華企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，保障勞工工作和生活基本標(biāo)準(zhǔn)；要求其在華企業(yè)減少排放，保護(hù)環(huán)境。 　　

　　近年來(lái)，跨國(guó)公司在華企業(yè)涌現(xiàn)出了許多在強(qiáng)化公司責(zé)任方面的優(yōu)秀案例。 　　

　　2003年8月，殼牌在華與中國(guó)海洋石油公司合資的中海殼牌石油化工有限公司發(fā)表了“可持續(xù)發(fā)展——計(jì)劃與進(jìn)展”的報(bào)告，總結(jié)了中海殼牌項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中取得的環(huán)境業(yè)績(jī)和社會(huì)業(yè)績(jī)。 　　

　　利樂(lè)進(jìn)入中國(guó)后，積極致力于循環(huán)經(jīng)濟(jì)、可持續(xù)發(fā)展和環(huán)保公眾教育的普及。在利樂(lè)中國(guó)的技術(shù)扶持和推動(dòng)下，上海、杭州、深圳、呼和浩特等地已經(jīng)涌現(xiàn)出一批專(zhuān)業(yè)的復(fù)合紙包裝回收再利用工廠，一條新興的回收再生利用產(chǎn)業(yè)鏈正在逐漸形成。 　　

　　巴斯夫公司在中國(guó)積極推進(jìn)公司社會(huì)責(zé)任和環(huán)境責(zé)任。作為化學(xué)工業(yè)公司，巴斯夫特別關(guān)注在中國(guó)推動(dòng)“責(zé)任關(guān)懷”的發(fā)展。巴斯夫大中華區(qū)總部設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的“責(zé)任關(guān)懷/質(zhì)量管理”部門(mén)，管理層帶頭承諾并執(zhí)行“責(zé)任關(guān)懷”計(jì)劃。 　　

　　2007年通過(guò)對(duì)42家日本在華投資企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)普遍重視節(jié)能降耗減排。對(duì)40多家歐美在華企業(yè)進(jìn)行調(diào)查的過(guò)程中，也發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)十分注重技術(shù)創(chuàng)新，注重節(jié)能環(huán)保以及承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。這些案例表明，在華跨國(guó)公司企業(yè)整體上是承擔(dān)企業(yè)全面責(zé)任的模范。多數(shù)跨國(guó)公司在中國(guó)既是先進(jìn)公司責(zé)任理念的示范者，也強(qiáng)化公司責(zé)任的積極推動(dòng)者。正是由于這些跨國(guó)公司的積極推動(dòng)，全球范圍強(qiáng)化公司責(zé)任的潮流延伸到了中國(guó) 　　

　　跨國(guó)公司帶動(dòng)供應(yīng)商強(qiáng)化責(zé)任?？鐕?guó)公司在中國(guó)推進(jìn)公司責(zé)任的一個(gè)重要途徑是管理好自己的供應(yīng)商。過(guò)去人們關(guān)注的是供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、成本以及交貨期?，F(xiàn)在，跨國(guó)公司把公司責(zé)任延伸到供應(yīng)商，強(qiáng)化供應(yīng)商及其采購(gòu)工廠的社會(huì)責(zé)任和環(huán)境責(zé)任。 　　

　　據(jù)調(diào)查，在華日本著名跨國(guó)公司基本上都在積極推進(jìn)綠色伙伴計(jì)劃。索尼公司約有1000家供應(yīng)商，松下公司約有4000多家供應(yīng)商，東芝公司也有1000多家供應(yīng)商。這些日本跨國(guó)公司通過(guò)“綠化”產(chǎn)業(yè)鏈，帶動(dòng)中國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)提升節(jié)能環(huán)保水平，從而從根本上改造了中國(guó)當(dāng)?shù)毓I(yè)基礎(chǔ)。 　　

　　引導(dǎo)全球公司融入中國(guó)可持續(xù)發(fā)展 　　

　　全球公司的進(jìn)入，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)企業(yè)既帶來(lái)了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，也帶來(lái)了巨大機(jī)遇。面對(duì)全球公司的全面進(jìn)入，應(yīng)當(dāng)限制或者排斥他們?cè)谥袊?guó)的發(fā)展還是應(yīng)當(dāng)積極引導(dǎo)，發(fā)揮他們?cè)谥袊?guó)可持續(xù)發(fā)展中的積極作用？ 　　

　　從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)安全觀到全球化時(shí)代經(jīng)濟(jì)安全觀 　　

　　人們對(duì)全球公司在中國(guó)的全面發(fā)展感到擔(dān)心，其主要理由是如果中國(guó)各個(gè)產(chǎn)業(yè)被跨國(guó)公司/全球公司滲透甚至控制，那么就會(huì)影響國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全。持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為，“自力更生”和“自成體系”的經(jīng)濟(jì)更安全。其實(shí)，這是中國(guó)過(guò)去在被西方封鎖時(shí)代形成的傳統(tǒng)安全觀。 　　

　　在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展新時(shí)期，我們也需要與時(shí)俱進(jìn)，不能再用傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)安全觀來(lái)看待今天的國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)全面融入全球，中國(guó)企業(yè)與各國(guó)企業(yè)相互滲透與合作越來(lái)越密切。 　　

　　我們應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)在全球化時(shí)代，通過(guò)和平的公平的市場(chǎng)交換，從全球獲取我們所需要的絕大多數(shù)資源。在股權(quán)相互滲透、資本全球流動(dòng)、經(jīng)濟(jì)相互依存的條件下保障我國(guó)的經(jīng)濟(jì)安全。事實(shí)上，由于全球公司與中國(guó)企業(yè)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)相互滲透和相互依存，他們?yōu)榱俗陨砝?，越?lái)越關(guān)注和維護(hù)中國(guó)與西方各國(guó)的和平穩(wěn)定的關(guān)系。近30年的經(jīng)驗(yàn)表明，與跨國(guó)公司/全球公司建立關(guān)聯(lián)，中國(guó)企業(yè)與這些企業(yè)相互合作、相互依存，反而有助于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的安全與穩(wěn)定。 　　

　　在對(duì)外開(kāi)放后，中國(guó)企業(yè)也體驗(yàn)到開(kāi)放的系統(tǒng)能夠不斷從外部吸收能量，從而有效地維持系統(tǒng)動(dòng)態(tài)的平衡，國(guó)家和企業(yè)只有不斷從外部吸收各種資源，把這些資源同自身資源整合才能使自身經(jīng)濟(jì)更加有序化，結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。惟有如此，國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力才會(huì)不斷增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛。反之，則被邊緣化。 　　

　　被動(dòng)防御和主動(dòng)整合是兩種不同的思路，兩種不同的戰(zhàn)略。在改革開(kāi)放發(fā)展新時(shí)期，我們應(yīng)當(dāng)比過(guò)去更具備全球視野，更加主動(dòng)地吸納整合全球資源，促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展。 　　

　　全球公司在華發(fā)展對(duì)于我國(guó)經(jīng)濟(jì)利大于弊。如果我們把主要力量放在如何防范、限制全球公司方面，而不是把主要精力用于如何發(fā)揮全球公司的積極作用方面，我們不僅不能防范全球公司帶來(lái)的可能的消極影響，還會(huì)錯(cuò)失全球公司帶來(lái)的機(jī)遇，錯(cuò)失我國(guó)面臨的發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)遇期。與全球經(jīng)濟(jì)相互滲透和相互依存對(duì)中國(guó)更安全。顯然，我們應(yīng)當(dāng)從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)安全觀上升到全球化時(shí)代經(jīng)濟(jì)安全觀。 　　

　　全面評(píng)價(jià)全球公司在中國(guó)的作用 　　

　　全球公司所發(fā)揮的作用在轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的中國(guó)有特殊作用，與其他市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家不同，中國(guó)往往以開(kāi)放促進(jìn)經(jīng)濟(jì)體制改革，全球公司不僅給中國(guó)帶來(lái)資金、技術(shù)和管理，而且通過(guò)示范和競(jìng)爭(zhēng)給中國(guó)帶來(lái)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的推動(dòng)力。全球公司也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)機(jī)制形成的催化劑。 　　

　　全球公司在華投資有助于營(yíng)造中國(guó)和平發(fā)展的世界環(huán)境。隨著全球化潮流發(fā)展，全球公司在海外資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)收入和雇員的比例不斷提高，海外經(jīng)營(yíng)和海外利益成為全球公司的重點(diǎn)。為了公司長(zhǎng)期發(fā)展的需要，全球公司積極推進(jìn)各國(guó)之間經(jīng)濟(jì)交往和經(jīng)濟(jì)合作，希望緩和各國(guó)間緊張關(guān)系保持世界和平，其目標(biāo)是維護(hù)一個(gè)良好的全球經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。與全球公司加強(qiáng)合作和相互滲透，有利于促進(jìn)中國(guó)與各國(guó)和平相處，營(yíng)造和平發(fā)展的國(guó)際環(huán)境。 　　

　　全球公司在華投資有助于中國(guó)獲得更多的全球資源。全球公司的發(fā)展使全球市場(chǎng)在這些公司中的重要性不斷上升，而其母國(guó)市場(chǎng)的重要性則相對(duì)下降。全球公司把公司資源越來(lái)越多地投向海外，重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)家和地區(qū)。中國(guó)已經(jīng)成為許多全球公司全球產(chǎn)業(yè)鏈中重要的環(huán)節(jié)。這種情況有利于中國(guó)吸納更多的和更高質(zhì)量的國(guó)際資源，有利于我國(guó)眾多產(chǎn)業(yè)按照全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要重組和改造，吸納更多的促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的資源。 　　

　　全球公司強(qiáng)化全面責(zé)任有助于中國(guó)可持續(xù)發(fā)展。過(guò)去我國(guó)更多關(guān)注跨國(guó)公司投資帶來(lái)的就業(yè)、稅收和GDP方面的貢獻(xiàn)，而對(duì)跨國(guó)公司在節(jié)能降耗減排以及技術(shù)創(chuàng)新和社會(huì)責(zé)任等方面的貢獻(xiàn)關(guān)注不夠。其實(shí)，全球公司承擔(dān)全球責(zé)任，在中國(guó)投資經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不僅承擔(dān)股東負(fù)責(zé)，而且承擔(dān)社會(huì)責(zé)任和環(huán)境責(zé)任。從整體看，這些公司承擔(dān)社會(huì)和環(huán)境責(zé)任的水平高于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。我們面臨的挑戰(zhàn)是如何發(fā)揮全球公司在可持續(xù)發(fā)展方面的積極作用，促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)方式。 　　

　　我們的政策應(yīng)當(dāng)有利于全球公司在全球配置資源時(shí)把價(jià)值鏈的重要環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到中國(guó)，有利于全球公司在中國(guó)進(jìn)行制造外包和服務(wù)外包，從而促進(jìn)我國(guó)企業(yè)在融入全球經(jīng)濟(jì)中吸納和整合全球資源。 　　

　　推進(jìn)我國(guó)大企業(yè)集團(tuán)走向全球 　　

　　全球公司進(jìn)入中國(guó)，一方面帶來(lái)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，給中國(guó)企業(yè)提出嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。另一方面，與全球公司合作也給中國(guó)企業(yè)的全球化發(fā)展帶來(lái)了寶貴的機(jī)遇。 　　

　　開(kāi)闊全球視野 　　

　　——從民族企業(yè)上升到全球公司 　　

　　在封閉的環(huán)境下，過(guò)去中國(guó)不少企業(yè)缺乏全球視野和全球思維，僅僅考慮利用本土資源應(yīng)對(duì)全球公司的挑戰(zhàn)，或者用傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)手段應(yīng)對(duì)沖擊，尋求當(dāng)?shù)卣男姓Ｗo(hù)。他們的觀念還停留在“民族企業(yè)”與“外國(guó)企業(yè)”的競(jìng)爭(zhēng)上，往往喪失與全球公司合作的機(jī)遇。 　　

　　阻礙中國(guó)企業(yè)發(fā)展的不利因素主要不是來(lái)自外部，而是來(lái)自我們自己的狹隘觀念。我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)從民族國(guó)家視野擴(kuò)大到全球視野；應(yīng)當(dāng)從民族工業(yè)思維上升到全球工業(yè)思維。 　　

　　在全球公司向全球市場(chǎng)全面進(jìn)軍的時(shí)代，純粹的“民族企業(yè)”難以生存和發(fā)展，面對(duì)全球公司的競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)企業(yè)必須像全球公司那樣，學(xué)會(huì)吸納整合全球資源來(lái)參與全球競(jìng)爭(zhēng)。換言之，我們中國(guó)企業(yè)也要迅速地從民族企業(yè)成長(zhǎng)為全球公司。 　　

　　實(shí)施全球戰(zhàn)略 　　

　　——以全球資源參與全球競(jìng)爭(zhēng) 　　

　　當(dāng)面向全球，面向未來(lái)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)像全球公司那樣，實(shí)施全球戰(zhàn)略，吸納整合全球資源來(lái)參與全球競(jìng)爭(zhēng)。唯有如此，我國(guó)企業(yè)才能在全球公司的時(shí)代取得自己應(yīng)有的地位。 　　

　　事實(shí)上，近年來(lái)我國(guó)一批企業(yè)通過(guò)“引進(jìn)來(lái)”“走出去”， 成功地吸納整合全球資源，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈，初步形成為全球公司。這些公司的經(jīng)驗(yàn)值得其它企業(yè)分享。 　　

　　[案例8] 聯(lián)想并購(gòu)IBM后初具全球公司雛形 　　

　　收購(gòu)IBM筆記本電腦業(yè)務(wù)后，為適應(yīng)全球化業(yè)務(wù)發(fā)展，聯(lián)想總部從北京遷到美國(guó)紐約，后來(lái)又遷到工廠所在地北卡羅來(lái)那。 　　

　　目前，聯(lián)想18人高管團(tuán)隊(duì)中僅有6個(gè)中國(guó)人。其他12人包括從老對(duì)手戴爾那里請(qǐng)來(lái)的8位高管，組成了聯(lián)想＋I(xiàn)BM+戴爾的“混血”團(tuán)隊(duì)， 　　

　　股權(quán)結(jié)構(gòu)：聯(lián)想控股47%，IBM11%，公眾42%。 　　

　　銷(xiāo)售收入：至2007年3月31日年度銷(xiāo)售146億美元。其中大中華地區(qū)銷(xiāo)售收入僅占38%，美洲28%，歐洲中東和非洲21%，亞太(不包括中國(guó))13% 。 　　

　　全球化程度提高，意味著聯(lián)想公司可以在全球范圍吸納整合資源，從而大大提高公司在全球的競(jìng)爭(zhēng)力。 　　

　　[案例9] 中海油國(guó)際化三個(gè)階段以及資本國(guó)際化 　　

　　中海油的國(guó)際化經(jīng)歷了三個(gè)階段： 　　

　　第一階段是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)起步階段。從1982年至1998年，以在中國(guó)海域開(kāi)展國(guó)際合作為主，主要是引進(jìn)資金、技術(shù)和管理；探索到海外購(gòu)買(mǎi)油田區(qū)塊。 　　

　　第二階段是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段。從1999年至2003年，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略；建立國(guó)際石油公司管理體制，通過(guò)境外上市使資本國(guó)際化，開(kāi)拓海外油氣勘探開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。 　　

　　第三階段是向全球公司轉(zhuǎn)型的探索階段。從2004年至今，全面建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以海外并購(gòu)為標(biāo)志，以主業(yè)帶動(dòng)輔業(yè)共同“走出去”。 　　

　　目前，中海油的海外業(yè)務(wù)繼續(xù)高速成長(zhǎng)，海外戰(zhàn)略布局初步形成。截至2006年底，在東南亞、中亞、澳洲、里海、北美、非洲等地區(qū)的10個(gè)國(guó)家擁有45個(gè)勘探區(qū)塊(中海油是作業(yè)者的有15個(gè)區(qū)塊)，可勘探面積超過(guò)40萬(wàn)平方公里，海外總投資累計(jì)達(dá)到48億美元(2006年投資33億美元)，海外權(quán)益可采儲(chǔ)量17.3億桶油當(dāng)量。 　　

　　值得關(guān)注的是，中海油在推進(jìn)全球化過(guò)程中，資本國(guó)際化十分成功。 　　

　　中海油上市3個(gè)月即以較大比重進(jìn)入摩根斯坦利國(guó)際資本指數(shù)，上市僅5個(gè)月就被破格納入恒生指數(shù)成份股。上市前公司資產(chǎn)凈值為160億港元，上市當(dāng)天市值達(dá)到480億港元，目前已超過(guò)4000億港元，成為中國(guó)境外上市增值最快、最多的股票。2003年5月15日，中海油成功發(fā)行了5億美元的債券，成為第一個(gè)在美國(guó)發(fā)行30年期債券的中國(guó)公司，也是在美發(fā)售債券期限最長(zhǎng)的中國(guó)公司。2004年11月29日，中海油成功發(fā)售總值為8.5億美元、2009年到期的零息可換股債券，這是迄今為止中國(guó)公司在國(guó)外發(fā)行的最大規(guī)模的可轉(zhuǎn)換債券。2006年3月份發(fā)行了5億美元的10年期債券，發(fā)行時(shí)獲得了8倍的超額認(rèn)購(gòu)。中海油2006年還成功閃電配售新股，融資17.84億美元。中海油已成為中國(guó)唯一一家在國(guó)際股票市場(chǎng)、債券市場(chǎng)和可轉(zhuǎn)換債券市場(chǎng)均具備融資能力的公司。 　　

　　促進(jìn)產(chǎn)業(yè)集中 　　

　　——改變中國(guó)大產(chǎn)業(yè)的弱企業(yè)現(xiàn)象 　　

　　改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，不少產(chǎn)業(yè)都成為全球最大的產(chǎn)業(yè)。與此同時(shí)，全球公司在全球范圍加快整合產(chǎn)業(yè)鏈。各個(gè)產(chǎn)業(yè)都形成了一批主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的龍頭企業(yè)。許多產(chǎn)業(yè)世界最大的部分在中國(guó)，而主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最主要的企業(yè)都在中國(guó)以外。在中國(guó)出現(xiàn)了大產(chǎn)業(yè)和弱企業(yè)的現(xiàn)象。造成這種狀況的一個(gè)重要原因是我國(guó)企業(yè)缺乏產(chǎn)業(yè)整合，產(chǎn)業(yè)集中度低。 　　

　　我們?yōu)槭裁床荒墚a(chǎn)生中國(guó)的米塔爾？我們生產(chǎn)了全球1/3以上的鋼鐵，然而卻沒(méi)有世界最大的鋼鐵企業(yè)。 　　

　　我們?yōu)槭裁葱纬刹涣耸澜缂?jí)的轎車(chē)公司？我們有近20家有一定規(guī)模的轎車(chē)企業(yè)，生產(chǎn)了全球數(shù)量居第二位的汽車(chē)，但是沒(méi)有在全球發(fā)揮主導(dǎo)作用的企業(yè)。在全球33個(gè)最大的汽車(chē)及零部件企業(yè)中，僅有一汽和上汽分別居第28位和30位。 　　

　　我國(guó)內(nèi)地電子電器電腦辦公設(shè)備產(chǎn)業(yè)規(guī)模世界最大，卻沒(méi)有進(jìn)入世界500強(qiáng)的大企業(yè)。 　　

　　我國(guó)內(nèi)地生產(chǎn)了全球約一半的水泥，但是世界最大并主導(dǎo)水泥發(fā)展的企業(yè)是法國(guó)的拉法基公司。 　　

　　特別值得注意的是，當(dāng)全球公司在全球范圍吸納整合資源時(shí)，我們一些大型國(guó)有企業(yè)還沒(méi)有完成市場(chǎng)化改革。由于條塊分割導(dǎo)致資源割據(jù)、對(duì)國(guó)內(nèi)資源不能吸納整合的中國(guó)企業(yè)，將如何面對(duì)全球公司挾全球資源的競(jìng)爭(zhēng)？ 　　

　　[案例10] 大鋼鐵產(chǎn)業(yè)與小鋼鐵企業(yè) 　　

　　我國(guó)年生產(chǎn)近5億噸鋼鐵，遙遙領(lǐng)先于其他國(guó)家。然而，我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度卻很低。2007年世界級(jí)鋼廠競(jìng)爭(zhēng)力最新排名顯示，中國(guó)鋼鐵企業(yè)的排名普遍下降，這與中國(guó)鋼鐵產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)業(yè)集中度低有很大關(guān)系。有資料顯示，2005年歐盟15國(guó)前7家鋼產(chǎn)量占?xì)W盟鋼總產(chǎn)量87.46%；日本前4家鋼產(chǎn)量占日本鋼總產(chǎn)量74.29%；韓國(guó)2家鋼產(chǎn)量占韓國(guó)鋼總產(chǎn)量79.80%。而2006年上半年我國(guó)粗鋼年產(chǎn)量大于500萬(wàn)噸為17家大企業(yè)，粗鋼產(chǎn)量合計(jì)占全國(guó)總量的比重為46.33%，比2005年同期下降1.77個(gè)百分點(diǎn)。 　　

　　在國(guó)際鋼鐵購(gòu)并重組如火如荼的時(shí)刻，中國(guó)鋼鐵業(yè)集中度不升反降。2006年最大的10家鋼產(chǎn)量占全國(guó)市場(chǎng)份額下降到32.48%。其中技術(shù)領(lǐng)先規(guī)模最大的寶鋼2006年產(chǎn)鋼2253萬(wàn)噸，僅占國(guó)內(nèi)總產(chǎn)量的5.3%。集中度低下導(dǎo)致低水平重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序混亂，波動(dòng)幅度大。各個(gè)企業(yè)往往無(wú)力加強(qiáng)技術(shù)研究和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，這不僅加大了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而且還會(huì)危及行業(yè)自身的發(fā)展。 　　

　　中國(guó)要做大產(chǎn)業(yè)更應(yīng)做強(qiáng)企業(yè)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)集中是關(guān)鍵。 　　

　　我們應(yīng)當(dāng)通過(guò)參與外資并購(gòu)和自主并購(gòu)，加快產(chǎn)業(yè)的重組。同時(shí)通過(guò)走出去跨國(guó)并購(gòu)在全球范圍整合資源，打造具有產(chǎn)業(yè)影響力的一批大企業(yè)集團(tuán)。 　　

　　我國(guó)各個(gè)產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，特別是中央所屬的大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)充當(dāng)其所在產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)集成者，積極推進(jìn)我國(guó)產(chǎn)業(yè)重組。當(dāng)前特別應(yīng)當(dāng)加快鋼鐵、汽車(chē)、裝備工業(yè)的重組，支持那些具有全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、完善的公司治理和管理結(jié)構(gòu)以及全球責(zé)任理念的龍頭企業(yè)跨地區(qū)跨部門(mén)并購(gòu)?fù)a(chǎn)業(yè)的其他企業(yè)。與此同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)允許全球企業(yè)參與國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)。通過(guò)外資企業(yè)并購(gòu)促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，就近學(xué)習(xí)跨國(guó)并購(gòu)，積累經(jīng)驗(yàn)。 　　

　　我們應(yīng)當(dāng)研究外資并購(gòu)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，例如某些行業(yè)出現(xiàn)市場(chǎng)集中度提高進(jìn)而造成壟斷的問(wèn)題。但是我們更應(yīng)該研究外資并購(gòu)帶來(lái)的機(jī)遇，探討如何充分利用外資并購(gòu)促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展。 　　

　　承擔(dān)全面責(zé)任 　　

　　——中國(guó)企業(yè)強(qiáng)化全面責(zé)任的第三次提升 　　

　　從上個(gè)世紀(jì)80年代到90年代初，中國(guó)企業(yè)處在第一次提升階段，當(dāng)時(shí)中國(guó)許多公司從國(guó)外大量引進(jìn)技術(shù)。這一階段主要是硬件引進(jìn)階段。一大批企業(yè)通過(guò)引進(jìn)硬件而發(fā)展起來(lái)，例如海爾通過(guò)引進(jìn)冰箱生產(chǎn)線而起步，聯(lián)想通過(guò)引進(jìn)國(guó)外電腦而發(fā)展。 　　

　　從上個(gè)世紀(jì)90年代初到本世紀(jì)初，中國(guó)企業(yè)處在第二次提升階段，這是企業(yè)制度創(chuàng)新階段， 1992年中國(guó)明確提出建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，1994年1月1日開(kāi)始實(shí)施公司法，明確提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度。與此同時(shí)，大批跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)建立外資企業(yè)，為中國(guó)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度提供了示范。 　　

　　2001年中國(guó)入世以來(lái)，中國(guó)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入第三次提升階段，即企業(yè)理念提升階段。提升公司的責(zé)任理念和道德水準(zhǔn)，提升企業(yè)軟競(jìng)爭(zhēng)力，才能使中國(guó)企業(yè)做大、做強(qiáng)、做長(zhǎng)。 　　

　　[案例11] 寶鋼集團(tuán)強(qiáng)化環(huán)境責(zé)任 　　

　　在中國(guó)國(guó)有大型企業(yè)中寶鋼集團(tuán)最早發(fā)布公司責(zé)任報(bào)告。2004年，寶鋼首次向社會(huì)發(fā)布了《環(huán)境報(bào)告》，向世人承諾“堅(jiān)持走新型工業(yè)化道路，在快速發(fā)展生產(chǎn)的同時(shí)，努力營(yíng)造一流的生態(tài)環(huán)境”。2005年，寶鋼如期發(fā)布了第二份環(huán)境報(bào)告。報(bào)告強(qiáng)調(diào)，“在工業(yè)與經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)，我們必須摒棄以犧牲環(huán)境為代價(jià)的發(fā)展追求人與自然和諧共處的可持續(xù)發(fā)展，這是我們唯一的選擇”。2006年，寶鋼將環(huán)境報(bào)告改變?yōu)椤翱沙掷m(xù)發(fā)展報(bào)告”。寶鋼將經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境效益和社會(huì)效益的同步發(fā)展作為企業(yè)的奮斗目標(biāo)。 　　

　　發(fā)布報(bào)告是寶鋼強(qiáng)化公司責(zé)任的宣言，更值得人們學(xué)習(xí)的是報(bào)告強(qiáng)化公司責(zé)任的實(shí)踐。多年來(lái)，寶鋼改造生產(chǎn)工藝實(shí)現(xiàn)綠色生產(chǎn)，為社會(huì)提供綠色產(chǎn)品，建立環(huán)境友好型企業(yè)。寶鋼的作法如下： 　　

　　公司把環(huán)保設(shè)施作為生產(chǎn)設(shè)備的重要部分，環(huán)保設(shè)施的運(yùn)行管理與產(chǎn)品質(zhì)量控制、安全生產(chǎn)保障同等要求。建立完備的崗位責(zé)任制，環(huán)保設(shè)施運(yùn)行狀況和效果與員工業(yè)績(jī)掛鉤。公司重視資源節(jié)約和綜合利用，采取多種措施回收次生資源和能源。始終注重廠區(qū)生態(tài)環(huán)境建設(shè)。在樹(shù)種、草種選擇以及布局上做了很多研究，而且堅(jiān)持高水平、高投入，既美化了廠區(qū)景觀，也有利于局部生態(tài)環(huán)境的改善。并注重與社區(qū)的溝通和環(huán)境信息公開(kāi)。 　　

　　中國(guó)需要一大批具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的全球公司。在學(xué)習(xí)合作競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)為跨國(guó)公司進(jìn)而壯大為全球公司。只有出現(xiàn)了一大批具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的全球公司，我國(guó)經(jīng)濟(jì)才能夠真正實(shí)現(xiàn)和平發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展。 　　

　　(本文根據(jù)商務(wù)部國(guó)際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院跨國(guó)公司研究中心主任王志樂(lè)主編的《靜悄悄的革命—從跨國(guó)公司走向全球公司》課題總報(bào)告摘編 季紅編輯整理)

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