房企可以將房屋、社區(qū)的設(shè)計交由專業(yè)的建筑事務(wù)所、設(shè)計院完成，產(chǎn)品推廣可以外包給策劃公司，銷售、物業(yè)管理都可以由專門的公司進行代理，連企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略方向與管理模式也可以找到相應(yīng)的咨詢公司為其提供專業(yè)化的指導(dǎo)。而在這些方面的合作過程中，作為開發(fā)商的甲方與作為外包合作方的乙方，就形成了一次周期不定的聯(lián)姻”，婚姻”的質(zhì)量若想達到婚前”的預(yù)期，雙方都需要做出主動的努力。
甲方：掌握控制權(quán)
房企選擇什么樣的外包公司，將直接決定這次合作的最終效果。因此在業(yè)務(wù)外包過程中，對外包對象的選擇至關(guān)重要。不能看對眼就一拍即合，而必須進行深入的了解與考證，適合自己的才是最好的，所以在選擇合作對象的過程中，閃婚”的行為并不可取。
房企選擇合作對象，也要講究門當(dāng)戶對。比如一家中小企業(yè)，選擇大型咨詢公司乃至跨國咨詢公司為其提供服務(wù)，其成功的機率未必抵得上和成長型的公司進行合作。房企在選擇合作公司的時候，必須先明確自身內(nèi)部存的問題及未來的需求，這樣才能為自己量身定做合作對象。另外，中小企業(yè)應(yīng)避免選擇本區(qū)域以外的合作團隊，否則將付出龐大的溝通成本，還會產(chǎn)生大量的交流障礙。
進行業(yè)務(wù)外包，房企的管理者需要更多時間去溝通、協(xié)調(diào)、跟進和監(jiān)控。由于雙方建立的是合作關(guān)系，外包項目的管理比企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項目的管理更為復(fù)雜，也會擔(dān)負更大的風(fēng)險，需要更緊密的進度和質(zhì)量監(jiān)控及溝通保障工作。
在雙方的戰(zhàn)略合作過程中，聯(lián)絡(luò)人的選擇十分重要。有些外包商指派負責(zé)聯(lián)系的人員往往是業(yè)務(wù)人員，對技術(shù)的細節(jié)不能全面把握，把有關(guān)信息傳達到技術(shù)人員的時候便會有所差異。房企和外包商確認的聯(lián)系對象應(yīng)該是直接參與開發(fā)項目的主要人員，如此才能夠有效地進行溝通和監(jiān)控。
微軟公司的外包管理經(jīng)驗值得房地產(chǎn)企業(yè)借鑒。當(dāng)年，微軟的家用和娛樂部將大部分的產(chǎn)品設(shè)計和全部的生產(chǎn)及發(fā)售業(yè)務(wù)外包出去，并與相關(guān)管理咨詢公司合作建立聯(lián)合工作組，對外包合作伙伴進行掌控。合作中一個重要的流程就是確立對外包公司的控制級別評估，即依據(jù)與外包商合作關(guān)系的成熟度等因素決定公司對外包業(yè)務(wù)的控制級別，同時制定詳細的流程圖并明確職責(zé)。新的外包業(yè)務(wù)尤其需要高級別的控制；隨著合作日趨成熟，控制級別則相應(yīng)降低。而假如控制級別評估中發(fā)現(xiàn)某項業(yè)務(wù)流程被過度管理了，公司就會把它轉(zhuǎn)交給外包合作伙伴，只要留下足夠進行階段性審計的能力就夠了。這樣的機制使雙方的溝通變得十分順暢，有效地實現(xiàn)了外包的結(jié)果預(yù)期。
有業(yè)內(nèi)人士同時指出，追求短期收益的紙婚”很難使雙方的合作實現(xiàn)效益最大化，房企應(yīng)與合作伙伴樹立長期、固定合作的思路。
乙方：以我為主還是以客戶為主？
早在1998年，實達集團為了尋求突破自身銷售體系的瓶頸，聘請了全球最大的咨詢機構(gòu)麥肯錫集團，開展了一項名為建立高績效的市場營銷及銷售組織體系”的變革。在拆散原有的各產(chǎn)品事業(yè)部的基礎(chǔ)上進行資源整合和管理重組，最終建立以縱橫交叉為特征的矩陣型組織體系。這種結(jié)構(gòu)被認為是國際上最先進的IT公司組織架構(gòu)”。然而這場傷筋動骨的大變革并未取得實效，第二年的頭5個月，實達的銷售任務(wù)僅完成全年的25%，于是項目被終止，組織結(jié)構(gòu)又回到原來的體制。
據(jù)知情人士透露，實達在實施新組織結(jié)構(gòu)方案過程中，各部門之間的協(xié)調(diào)運作出現(xiàn)了很大的問題。相關(guān)專家則分析認為，麥肯錫的項目小組后期跟蹤不力、人員流失，在執(zhí)行過程中沒有給實達提供明確的幫助，也是實達變革未能堅持到底的重要原因。盡管麥肯錫兵敗實達的孰是孰非至今尚難蓋棺定論，但不可否認的是，如果外包公司對其服務(wù)的企業(yè)認識不足，無法對癥下藥并明確雙方的合作職責(zé)，很可能會引起水土不服”的惡性反應(yīng)。
美國管理學(xué)家羅杰·馬丁在其著作《責(zé)任病毒》一書中指出，專業(yè)人員其實都是責(zé)任病毒”的攜帶者，他們必須學(xué)會為自己接種疫苗，并且學(xué)會對抗這種病毒的方法，否則，他們職業(yè)生涯中的許多時間將會是在傳播而不是控制這種責(zé)任病毒”。
由于和企業(yè)進行合作的外包公司都具有專業(yè)化的特點，這很容易讓他們主動擔(dān)當(dāng)起諸如企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者的角色，而認為自己的客戶很難提供建設(shè)性的專業(yè)意見。在這樣的思維模式下，專業(yè)的外包團隊往往承擔(dān)了過多的管理責(zé)任，而忽視了與其服務(wù)對象的即時溝通，并導(dǎo)致企業(yè)對其產(chǎn)生依賴，放棄自己在其中應(yīng)該負擔(dān)的職責(zé)。此時，羅杰·馬丁所說的責(zé)任病毒”開始發(fā)揮作用，造成合作過程中信息的不對稱和結(jié)果的偏離。
在外包合作過程中，專業(yè)化團隊需要吸引客戶加入到做出決策的合作關(guān)系中去，引導(dǎo)客戶共同承擔(dān)決策責(zé)任。外包公司可以將自己的決策過程向客戶公開，由客戶負責(zé)檢驗他們的行為邏輯，以獲得客戶的理解和支持，同時使客戶對雙方達成一致意向的決策承擔(dān)起自己的那一部分責(zé)任，共同實施決策流程，以使雙方的合作向著良性循環(huán)的方向前進。
