銀行呼叫中心外包模式的客戶服務(wù)管理

伴隨著CRM的發(fā)展，現(xiàn)代商業(yè)銀行呼叫中心作為重要的客戶服務(wù)手段，在客戶服務(wù)、自助交易、數(shù)據(jù)庫營銷等經(jīng)營活動中起著不可替代的作用。國內(nèi)各家銀行的呼叫中心已經(jīng)成為商業(yè)銀行品牌策略中的重要組成部分，由于客戶群體的不斷擴(kuò)大和服務(wù)要求的不斷提高，各家銀行的呼叫中心服務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，呼叫中心管理壓力已經(jīng)成為銀行經(jīng)營活動中一個沉重的負(fù)擔(dān)。如何始終保持呼叫中心對外服務(wù)的品質(zhì)不斷提升，如何保證呼叫中心持續(xù)提高客戶服務(wù)的專業(yè)化水平，如何有效地管理這樣一個規(guī)模日趨龐大的專業(yè)機(jī)構(gòu)，如何不斷將新業(yè)務(wù)、新服務(wù)納入這樣一個與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式截然不同的機(jī)構(gòu)中，如何策劃新的服務(wù)模式和產(chǎn)品，如何使這樣一個日趨龐大機(jī)構(gòu)始終保持活力，如何應(yīng)對人員結(jié)構(gòu)需要不斷優(yōu)化調(diào)整而帶來的管理壓力和規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，這一系列課題被赫然貼上管理層的揭示版。

　　在這樣的情況下，很多銀行開始選擇將呼叫中心服務(wù)外包給，更為專業(yè)的管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行運(yùn)營管理。但是隨著外包服務(wù)的展開，新的課題又?jǐn)[在銀行管理者的面前。作為銀行重要的服務(wù)手段、交易渠道、企業(yè)品牌陣地，呼叫中心的外包服務(wù)并不是可以撒手不管，而是要在更高的層次上開展呼叫中心的外包管理工作。

外包目標(biāo)的確定和外包商的選擇

　　外包目標(biāo)通常有很多種：成本型外包、專業(yè)分工型外包、戰(zhàn)略協(xié)作型外包。大多數(shù)外包服務(wù)企業(yè)，往往以運(yùn)營成本降低作為自己的競爭優(yōu)勢，一些銀行也恰恰為了節(jié)省系統(tǒng)建設(shè)成本和運(yùn)營成本而選擇這類外包。這種情況多見于一些規(guī)模較小或呼叫中心并沒有成為重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的銀行。還有比較多的銀行將呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量作為首要選擇指標(biāo)，因此選擇在呼叫管理上更為專業(yè)的外包企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化外包。這類銀行經(jīng)常是規(guī)模相對較大，對客戶服務(wù)品牌建設(shè)尤為重視；電子銀行業(yè)務(wù)剛剛起步，并且將電子銀行業(yè)務(wù)作為重要的發(fā)展方向；缺乏大規(guī)?？蛻舴?wù)中心管理的經(jīng)驗(yàn)積累或?qū)艚泄芾淼膶I(yè)化程度要求目標(biāo)比較高。還有少數(shù)企業(yè)由于戰(zhàn)略合作上的意義或集團(tuán)化的要求，將呼叫中心資源進(jìn)行整合，形成戰(zhàn)略型外包，這種情況多見于金融企業(yè)集團(tuán)或相互參股的戰(zhàn)略伙伴企業(yè)。無論是哪種選擇，都與銀行自身戰(zhàn)略需求相關(guān)，因此，外包的選擇必須明確要為銀行企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值。

　　正是由于外包目標(biāo)的不同，對外包服務(wù)商的選擇必然不同。銀行呼叫中心服務(wù)作為融合心理學(xué)、金融知識、營銷學(xué)等多學(xué)科的復(fù)合型服務(wù)機(jī)構(gòu)，對人力資源的需求往往要求比較高，這樣就決定了外包呼叫中心的成本優(yōu)勢一定不是在人力資源成本上，而是應(yīng)該在管理效率和系統(tǒng)運(yùn)營模式中體現(xiàn)利潤。因此，在選擇成本型外包時(shí)，尤其要關(guān)注外包服務(wù)商的人力資源構(gòu)成，避免由于人員素質(zhì)過低而造成客戶服務(wù)水平下降。當(dāng)一個銀行選擇進(jìn)行專業(yè)分工型外包時(shí)，需要將外包服務(wù)商對專業(yè)知識和技能的掌握情況作為重點(diǎn)考察指標(biāo)，以做到成為銀行專業(yè)化服務(wù)鏈條中的一環(huán)。當(dāng)一個銀行選擇戰(zhàn)略協(xié)作外包時(shí)，由于外包服務(wù)商與本企業(yè)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，需要明確各自的優(yōu)勢，使有優(yōu)勢的一方的來承擔(dān)相關(guān)的外包服務(wù)，以達(dá)到各取所長、共贏的目標(biāo)。

呼叫中心外包管理

　　銀行呼叫中心在外包過程中，必須要確定銀行自身對外包商的運(yùn)營監(jiān)管工作。由于銀行業(yè)業(yè)務(wù)的特殊性，決不可將客戶服務(wù)一包了之，必須派駐管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行外包呼叫中心的管理工作。派駐管理團(tuán)隊(duì)代表銀行方與外包運(yùn)營方進(jìn)行交涉過程中，無須干涉外包方的自身管理工作和管理人員任免，但要根據(jù)合同約定對服務(wù)品質(zhì)進(jìn)行監(jiān)督和管理。

　　現(xiàn)場派駐管理人員對外包管理起著至關(guān)重要的作用。首先，把好上崗條件關(guān)。由于銀行服務(wù)具有比較強(qiáng)的專業(yè)性，僅僅靠知識庫解決服務(wù)咨詢及投訴是很難達(dá)到良好效果的，因此必須實(shí)行崗前業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，合格上崗，才能保證外包后服務(wù)品質(zhì)不降低。其次，要重點(diǎn)做好現(xiàn)場巡檢工作。一方面可以解答座席代表遇到的生僻知識點(diǎn)，一方面可以有效避免座席代表在服務(wù)過程中發(fā)生有損銀行聲譽(yù)的情況。在客戶營銷活動中，要通過現(xiàn)場巡檢防止個別座席代表竊取客戶信息，尤其防止借用銀行信譽(yù)進(jìn)行的犯罪活動。第三，要嚴(yán)把質(zhì)檢關(guān)。銀行管理團(tuán)隊(duì)要親身參與質(zhì)檢工作，以保證通過強(qiáng)插”、強(qiáng)拆”防止事故”，并通過質(zhì)檢不斷促使外包服務(wù)滿足外包服務(wù)商與銀行簽署的SLA。第四，要定期對運(yùn)營數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。通過數(shù)據(jù)分析，合理控制銀行成本支出，有效管理座席租用規(guī)模和人員冗余，在話務(wù)量低谷階段可以適當(dāng)安排電話營銷、客戶回訪等任務(wù)來填充業(yè)務(wù)量，補(bǔ)充租用座席的工作負(fù)荷。第五，要密切與外包服務(wù)方進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，共同制定外呼策略和話術(shù)，尤其在電話營銷過程中，要最大化地提高外呼效率，提高成本收益率。第六，要有效進(jìn)行培訓(xùn)管理。銀行管理團(tuán)隊(duì)要對日常培訓(xùn)管理進(jìn)行監(jiān)督和審核，以確保培訓(xùn)質(zhì)量滿足新產(chǎn)品、新環(huán)境、新客戶的需要，并確保培訓(xùn)技能和技巧符合銀行企業(yè)形象的要求。第七，代表銀行方對外包方的履約能力和履約水平進(jìn)行評價(jià)，確保銀行的合同權(quán)益。

　　現(xiàn)場派駐管理人員除了進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督與溝通外，還要肩負(fù)向銀行管理機(jī)構(gòu)匯報(bào)情況，溝通聯(lián)絡(luò)的作用。現(xiàn)場派駐管理人員應(yīng)定期報(bào)告外包服務(wù)運(yùn)行情況，溝通主動營銷、催收、催繳活動的計(jì)劃和要求，反饋外呼活動的結(jié)果和問題。

　　可以這樣講，外包管理降低了銀行管理人員對操作性的關(guān)注，但卻要增強(qiáng)對品質(zhì)和安全的關(guān)注。做到有效的外包管理，派駐管理團(tuán)隊(duì)要不斷提高自身的管理水平和活力，通過有效溝通和堅(jiān)持原則保證銀行的利益。

呼叫中心外包后的銀行內(nèi)部管理

　　呼叫中心外包后，管理行為發(fā)生了較大的變化。作為現(xiàn)代銀行業(yè)的呼叫中心在職能逐漸由咨詢、投訴的渠道轉(zhuǎn)變?yōu)榻灰浊?、營銷工具、銷售窗口、內(nèi)部資源調(diào)度中心”。這樣的轉(zhuǎn)變，要求呼叫中心外包后，相應(yīng)地要加強(qiáng)和優(yōu)化銀行內(nèi)部的管理。

　　首先，需要制定投訴處理的管理流程是充分發(fā)揮呼叫中心客戶服務(wù)渠道作用的先決條件。由于呼叫中心外包后，各類投訴信息的傳遞和處理成為各類問題解決和改善客戶體驗(yàn)的突出矛盾，外部呼叫中心已經(jīng)不適合直接進(jìn)行投訴的處理和跟蹤。在這樣的情況下，要通過制度約定充分發(fā)揮派駐現(xiàn)場管理團(tuán)隊(duì)的作用，使他們能夠成為各類投訴的接收者和跟蹤管理者。銀行應(yīng)賦予他們相關(guān)的職責(zé)和權(quán)利，以最短的溝通路徑和最快的處理方式，盡快將投訴與當(dāng)事部門進(jìn)行溝通和解決，以便座席代表能夠在有效的反饋時(shí)間內(nèi)對客戶投訴做出反饋。

　　第二，需要制定外呼服務(wù)的相關(guān)制度和流程。通過該制度和流程完成行內(nèi)各個機(jī)構(gòu)在外呼催收、催繳業(yè)務(wù)上的需求如何遞交、違約嚴(yán)重程度、時(shí)限、所需要的反饋等信息，以便呼叫中心執(zhí)行外呼任務(wù)。通過該制度和流程完成行內(nèi)各個機(jī)構(gòu)在外呼營銷業(yè)務(wù)上的呼叫列表、產(chǎn)品信息、服務(wù)手段、預(yù)約辦法、直郵配合等業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方案，以及最為重要的是銷售確認(rèn)和傭金提取方式。通過該制度和流程完成行內(nèi)客戶關(guān)懷工作的委托內(nèi)容、呼叫列表、約定時(shí)間、反饋手段等信息的交互，以提高效率。

　　第三，需要提高銀行內(nèi)部對呼叫中心的使用效率。應(yīng)促使行內(nèi)各個條線盡量多地通過呼叫中心以低價(jià)、便捷的方式進(jìn)行客戶服務(wù)和主動銷售工作；應(yīng)積極為各項(xiàng)業(yè)務(wù)策劃相關(guān)呼叫中心應(yīng)用和策略；應(yīng)積極將外包呼叫中心所能提供的交叉銷售產(chǎn)品及時(shí)反饋給行內(nèi)各個業(yè)務(wù)部門，以便形成交叉銷售，取得利益最大化。

呼叫中心外包管理人才的培養(yǎng)

　　呼叫中心在外包后，管理人才的培養(yǎng)將成為一個重要的任務(wù)。傳統(tǒng)的自營性呼叫中心在管理上的要求已經(jīng)發(fā)生了較大的改變，原有的管理團(tuán)隊(duì)在外包管理上需要逐步扭轉(zhuǎn)思路，將操作性管理轉(zhuǎn)變?yōu)槠焚|(zhì)和安全的管理。首先要加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人才的培養(yǎng)，將關(guān)注點(diǎn)更多地轉(zhuǎn)移到怎樣策劃和設(shè)計(jì)呼叫中心產(chǎn)品來滿足銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的需要和擴(kuò)大呼叫中心的運(yùn)營能力；其次要加強(qiáng)運(yùn)營管理人才的培養(yǎng)，將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到分析和監(jiān)測運(yùn)營效率上來，以保證租用成本的效益最大化，并應(yīng)進(jìn)行主動的、有計(jì)劃的峰谷工作量補(bǔ)償；第三要加強(qiáng)培訓(xùn)師的培養(yǎng)，外包呼叫中心的培訓(xùn)體系中不可或缺的培訓(xùn)資源是銀行業(yè)務(wù)培訓(xùn)師，新產(chǎn)品、新特色的培訓(xùn)工作由銀行方承擔(dān)的效率將會更高，同時(shí)，培訓(xùn)師資源同時(shí)也可以成為銀行內(nèi)部培訓(xùn)的重要資源，可以發(fā)揮著雙重的作用。

　　呼叫中心外包模式下的客戶服務(wù)管理并不是以甲方的權(quán)利制約外包方，而是一個充滿智慧和創(chuàng)造性的工作。良好的管理不但能夠真正使外包服務(wù)達(dá)到銀行外包的初衷，而且可以通過管理團(tuán)隊(duì)的工作為銀行帶來超值的回報(bào)。