11月27日，北京金隅喜來登。新公司文思海輝（Pactera）舉行首次發(fā)布會。文思海輝最高層文思海輝董事長陳淑寧、首席執(zhí)行官盧哲群首次向媒體解讀對等合并情況，并發(fā)布新公司未來全球戰(zhàn)略。商務(wù)部服務(wù)貿(mào)易和商貿(mào)服務(wù)業(yè)司副司長萬連坡先生，中國工業(yè)和信息化部軟件服務(wù)業(yè)司副司長郭建斌出席發(fā)布會，并為新公司啟幕。
8月11日，國內(nèi)軟件外包領(lǐng)域的最大并購案發(fā)生，主角是兩家在美國上市的中國企業(yè)：文思信息與海輝軟件。根據(jù)雙方簽訂的合并協(xié)議，雙方股票將以1比1的方式進行合并，兩家公司的股東將各自持有合并后的新公司約50%的股份，原海輝股票將保留在納斯達克全球精選市場上市。
文思海輝的英文名Pactera，取自Pact和Era兩個單詞，前者Pact的意思是兩方或多方之間的合約或公約”，而后者Era則代表開啟一個嶄新時代的日期或事件”。 這個名字傳遞著新公司的價值主張，即與客戶結(jié)成固若磐石的合作伙伴關(guān)系，在全球范圍內(nèi)為客戶提供下一代企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用服務(wù)，為他們創(chuàng)造商業(yè)價值”，文思海輝董事長陳淑寧說。
談及對等合并，文思海輝董事長陳淑寧（前原文思信息技術(shù)有限公司董事長兼首席執(zhí)行官）表示，對等”包括市值股票等方面的價值對等、企業(yè)形象方面的對等。
值得一提的是，合并后的文思海輝將實行董事長與CEO職能分開。這既突破了中國IT公司大多為董事長兼CEO的職能局限，也加強了外界所擔(dān)憂的公司治理質(zhì)量的穩(wěn)固，提升了華爾街等地區(qū)金融機構(gòu)對文思海輝的信心。
2012年中國服務(wù)外包企業(yè)基于技術(shù)整合、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、領(lǐng)域拓展、規(guī)模擴大等各種原因，實施了不同規(guī)模的并購、收購、合并等整合。由此可見，整合是中國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的必然趨勢，并購是中國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)規(guī)?；闹匾Ｊ健?/p>
文思海輝的員工數(shù)量達到2.4萬，而萬人規(guī)模帶來的管理問題一直是軟件外包行業(yè)的大問題，如何來精簡、重組、融合也是考驗文思海輝的一大難題。
陳淑寧表示，我們對投資人做出許諾，未來18個月，管理費用要大幅下降，大約2%左右。未來6個月，要下降0.75%左右。
關(guān)于合并原因
陳淑寧：記得剛剛宣布對外合并時，外界看法不一，有人說抱團取暖，有人說強強聯(lián)合，有人看好，有人看衰。那么，文思海輝到底為什么要合并呢？中國的軟件和服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展在過去創(chuàng)造了一系列輝煌的成績，涌現(xiàn)了一批走向全球的領(lǐng)先企業(yè)，文思和海輝是其中極具代表性的兩家企業(yè)。根據(jù)IDC的統(tǒng)計兩家公司自2008年到2011年一直穩(wěn)居中國離岸服務(wù)外包供應(yīng)商排名前三名，業(yè)務(wù)遍布歐洲、北美、日本、中國本土以及亞洲其他國家。然而在經(jīng)過一路向前的快速成長期之后，文思、海輝來到一個分岔路口。要么一直做低端編碼的工作，任憑市場競爭的大浪沖擊，最后很可能就被淘汰；要么重拳出擊，尋求轉(zhuǎn)型，拓展服務(wù)類型，強化核心競爭力。很顯然我們選擇了后者。
而對等合并無疑是我們實現(xiàn)這種突破的最佳、最快的途徑。經(jīng)過對等合并形成的規(guī)模優(yōu)勢及協(xié)同優(yōu)勢，文思海輝將以技術(shù)創(chuàng)新為動力，提供下一代企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用服務(wù)，應(yīng)用集約發(fā)展，提高運營效率，逐漸形成滲透垂直行業(yè)的，覆蓋咨詢解決方案和外包服務(wù)全價值鏈的服務(wù)體系，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。所以，文思海輝的誕生是兩家高瞻遠矚、勇于突破領(lǐng)軍企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。
關(guān)于合并意義
陳淑寧：文思和海輝的對等合并是我們的企業(yè)發(fā)展的特定階段，求突破、謀發(fā)展的必然選擇。打開兩家公司的輝煌發(fā)展史，你會發(fā)現(xiàn)我們具有非常相似的企業(yè)特質(zhì)和發(fā)展道路。雙方公司領(lǐng)導(dǎo)人懷揣共同的景愿，打造一家在全球市場上取得成功的IT服務(wù)領(lǐng)軍企業(yè)，在這個共同景愿的驅(qū)動下，我們共同選擇了在北美資本市場上市，努力開拓全球市場，不遺余力地提高自己的服務(wù)能力。
其次，雙方具有很好的互補性。從我們剛剛發(fā)布的2012年第三季的財報可以看出，大中華區(qū)是文思最大的份額，北美則是海輝最大的收入來源，產(chǎn)品研發(fā)和信息技術(shù)服務(wù)分別是海輝、文思的第一大產(chǎn)品線。在垂直行業(yè)分布上，文思在科技、媒體、通信、交通等行業(yè)占有優(yōu)勢，而海輝則在銀行、金融、服務(wù)、保險和制造業(yè)等領(lǐng)域建立了全套解決方案的能力。對等合并就是結(jié)合彼此的力量，推動新公司一步一步接近我們的景愿。
關(guān)于文思海輝的成立還有一個關(guān)鍵詞，那就是創(chuàng)新。過去兩家公司在中國IT服務(wù)行業(yè)一直扮演著拓荒者的角色，都曾有多中國第一的輝煌記錄。未來新公司必將繼續(xù)探路，永不止步，因為創(chuàng)新已經(jīng)流淌在我們的血液中。通過對等合并建立新公司，這是中國IT服務(wù)企業(yè)發(fā)展模式創(chuàng)新，如果按部就班地發(fā)展，我們可能需要七年甚至十年才會實現(xiàn)我們的景愿。而通過對等合并這一進程將大大縮短，也許三年就可以實現(xiàn)。
隨著這種大規(guī)模合并案例的發(fā)生，中國IT服務(wù)行業(yè)集中度將會越來越高，推動行業(yè)、產(chǎn)業(yè)越來越成熟，形成產(chǎn)業(yè)類的生態(tài)系統(tǒng)，從而改變分散、無序、同質(zhì)化的現(xiàn)狀。文思海輝提供更加高附加值的服務(wù)，一定是通過技術(shù)創(chuàng)新來驅(qū)動服務(wù)的提升，以此來形成自己的核心競爭力。不管是今天的移動計算，還是云計算，還是其他的技術(shù)，文思海輝將不斷地加快創(chuàng)新的步伐為下一代的企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用提供服務(wù)。
關(guān)于并購主導(dǎo)權(quán)
陳淑寧：這是大家廣泛關(guān)注的問題。首先確定一下，文思和海輝不是并購，是對等合并。為什么叫做對等合并？這個跟當(dāng)前的國家經(jīng)濟形勢也有一點關(guān)系，但是更重要是兩家企業(yè)，實際上，在2003年之前就開始接觸。我與海輝歷任領(lǐng)導(dǎo)人都談過合并的問題，到今天是一個水到渠成的事情，最終的目的我們還是想讓這個產(chǎn)業(yè)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上往上升級。
對于合并，首先我覺得不是抱團取暖。如果大家研究我們的財報會看到，我們手上還有充足的現(xiàn)金，是盈利的企業(yè)。最近有人一直問我，組織機構(gòu)怎么對等？合并公司怎樣運作，我認為，在這一層就不是對等，我們的目標是把工作做好。
第一個對等是價值對等，兩個市值相等。
第二個對等是形象上的對等。中文稿中文思在前，英文稿中海輝在前面。這是一些小細節(jié)。
第三個對等，誰的權(quán)力更大？我和盧哲群先生兩個人的分工在中國上市公司里是一個突破——首席執(zhí)行官（CEO）與董事長分開。
中國公司在美國面臨很大的問題是信心的缺失。到今天早上我還看到一篇文章華爾街又在質(zhì)疑我們中國一家很有影響力的公司，質(zhì)疑他的一些行為。所以，公司治理本身就要科學(xué)化，CEO跟董事長本來就應(yīng)該分開的,但是目前大部分情況是身兼一職。所以,在我們合并后的公司，經(jīng)營責(zé)任是盧哲群先生，他要對我負責(zé)。我領(lǐng)導(dǎo)的董事會是對公司的治理負責(zé)，提高中國公司在國際上的信用度，這個不止是在華爾街，對客戶也要有信用度。
我相信文思海輝在這個層面上帶了好頭，我希望是帶了一個成功的頭兒。隨后的問題就迎刃而解，就是圍繞公司成立后，各個項目運作中所有可能沖突的問題。
兩個公司合并不可能沒有文化沖突。什么是公司文化，公司文化就是一個糅合大家一起做事的氛圍和做事的習(xí)慣。有一些習(xí)慣不一樣，我們要有一些取舍。這個過程我們走得比市場期望得要快很多。原來我們預(yù)計到12月底才能批準上市，可能到明年年底整合完。我告訴大家這個周末，我們新公司就要召開第一次高管會，組織機構(gòu)基本完成。
關(guān)于并購弊端
盧哲群：從2008年到2011年，文思海輝平均增長率每年達到4到5成，但是超過2/3一定是通過自然性的增長，不是通過并購的增長。這次文思海輝并購是比較特殊的情況。在這里陳總也介紹了我們這次并購是為了增強我們的競爭力。這個競爭力很明顯，這幾年特別是在歐美市場，如果沒有大的門檻，幾乎不可以拿到一些項目。有一些門檻是人數(shù)，有些門檻是你今天的產(chǎn)值多大，所以這個對我們是一個很大的挑戰(zhàn)。
另外，并購后的文化融合問題。我覺得我跟陳淑寧先生已經(jīng)是認識很多年了，我們談并購真的到了最后的十個月前，很認真談了很多東西。這個并購意義很大，也很不容易，但是我們有決心能夠做好。
現(xiàn)在已經(jīng)做了四個月，四個月以后我們高級的團隊，前400名幾乎沒有流失。有些人跟我講，過年了以后拿了紅包會不會走，這要等等看，但是我覺得有信心。陳淑寧：我補充一句，剛才說記者說印度公司不是通過并購增長，這個結(jié)論是不對的。2008年印度塔塔5.05億美元并購了花旗的印度分支機構(gòu)，可能是占當(dāng)時公司人數(shù)的10%以上。我希望文思海輝合并后，也是有這個實力，在國際上市場上做同樣的大并購，希望到時候能得到在座的政府部門支持。
關(guān)于新公司重點行業(yè)
盧哲群：第一，我覺得對我們最重要的行業(yè)是金融。金融行業(yè)在IT服務(wù)上是很重要，一個銀行幾乎就是全靠IT系統(tǒng)賺錢，在IT上的支出最高。
第二，是高技術(shù)領(lǐng)域。我們是從外包行業(yè)做起來的，在外包行業(yè)，我們與微軟等公司做軟件開發(fā)和測試。在軟件開發(fā)領(lǐng)域，微軟是世界第一，所以我們學(xué)到的東西，也會給中國更大的幫助。
所以，我們最重要的行業(yè)是金融和高技術(shù)。其他行業(yè)，我們也會關(guān)注。今天兩家公司合并后，很自豪的一點是，福布斯500強公司中的70個，是我們的客戶群。這里面空間很大。為什么說并購帶給我們很大的機會？因為之前，我們挖的不夠深。我們最大的客戶現(xiàn)在是七八千萬美元，以后我們可以有更多這樣的客戶。在這個外包領(lǐng)域，不是我們有更多的客戶，而是我們的客戶做得更深。
很到外包公司都是從低端開始做的，像印度公司是在2000年的時候，大部分企業(yè)都是從低端開始，那個時候也是賣人頭”的。通常做低端的企業(yè)可以慢慢做到高端，做高端的企業(yè)同樣去做低端就要死掉。
做外包業(yè)務(wù)的行業(yè)的人有一個優(yōu)點，對錢看得太清楚了、很保守，這樣他就可以慢慢上去。所以我們東西不是說一個月就跳到做高端，如果一個月跳出去做不到，我們沿著這條路慢慢走。你們也不要以為中國走的就是低端，低端的已經(jīng)去到其他的地方了。中國今天的成本再做太低端也不行了，實際上我們從比較低端開始，已經(jīng)慢慢往上。
關(guān)于合并公司創(chuàng)新
盧哲群：我覺得我們創(chuàng)新驅(qū)動并不是我們合并以后才想做。我們是上市公司，文思是2007年上市，我們是2010年上市。如果回到我們兩三年前，我們的高端業(yè)務(wù)幾乎沒有。今天兩家公司加在一起，我們高端的業(yè)務(wù)顧問、SAP的業(yè)務(wù)已經(jīng)達到了20%。這兩年我們一直在做高端業(yè)務(wù)。我們希望在這次并購后，有了規(guī)模，我們在市場上去尋找到最優(yōu)秀、最好的資源。
如果在中國，IBM和文思海輝用同樣的薪水招聘一個員工，他會怎么選擇？他一定會去IBM。但今天的情況不一樣了。你可以這樣講，第一文思海輝從資源比IBM大，我還給你股份，我們的股份很有競爭力，因為今天是低價。另外，文思海輝的職業(yè)上升空間沒有封頂，但IBM有封頂。在這個方向，高管有很大的信心。今天在文思海輝的高管里面都有很多這樣的情況，我本人在IBM待了三四年就封頂了。我覺得通過并購，給客戶、員工很大的信心。
如果我們不合并，我們兩家單獨發(fā)展，可能需要六七年才達到的目標，現(xiàn)在可以在兩三年時間達到。更重要的是文思海輝的成立，代表中國一個很重要的案例。一直以來中國大的IT服務(wù)公司一直關(guān)注中國本地的業(yè)務(wù)，那這很重要。但是你再想過五年或者十年后，本地的業(yè)務(wù)如果沒有國際性的能力，它有這個競爭力嗎？沒有。
文思海輝基本是從國外的業(yè)務(wù)做起，我們海外練兵十年了，回到中國只有四五年。在四五年時間里，我們在中國的業(yè)務(wù)增長了38%，在中國業(yè)務(wù)的增長性超過通常在中國的每一個IT服務(wù)公司。當(dāng)然，這也是代表中國的IT市場在改變了。中國的客戶懂得好的技術(shù)，會買好的技術(shù)。在這種情況之下，只有一個國際性的IT服務(wù)公司長期在中國才有競爭力，這是我們的想法。
關(guān)于提升人均產(chǎn)值
盧哲群：我覺得這個問題需要看下面幾個季度或者幾年。做并購不會把人均的產(chǎn)值提高，但是我自己的看法，這個對利益有很大的幫助。當(dāng)你把人均產(chǎn)值提高的時候，要看客戶，是否給你更高端的業(yè)務(wù)，如果客戶對你沒有這個信心，怎么去做高端？因為大的方案不外包給你。所以這個過程還需要一段時間。
但是各位要這樣想，中國的大的IT服務(wù)公司里面,最早是15年之前，而印度Infosys在世紀70年代就成立了。文思海輝是95年、96年，如果從時間段來說，它15年做到的東西，我比它領(lǐng)先了。所以從這個方面看，是因為中國IT的行業(yè)發(fā)展比較晚。
但是最近5年，中國的IT行業(yè)平均上市的公司在美國上市的平均增長率43%，印度是平均12%。如果可以這樣維持下去，中國企業(yè)總有一天會超過印度企業(yè)。
