一般在IT企業(yè)管理外包項(xiàng)目和平衡責(zé)任交付中通常會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目管理挑戰(zhàn)。PMO顧問(wèn)正與一客戶一起共事來(lái)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理流程，這些項(xiàng)目大量地依賴外包。每一個(gè)項(xiàng)目涉及啟動(dòng)該項(xiàng)目啟動(dòng)、定義問(wèn)題、跟著報(bào)價(jià)申請(qǐng)單流程來(lái)評(píng)估、獲得以及實(shí)施解決方案。對(duì)于每一項(xiàng)實(shí)施，執(zhí)行供應(yīng)商都會(huì)在提供技術(shù)資源之外還提供工程管理人員來(lái)交付該工程。該客戶同樣也配備了項(xiàng)目管理者來(lái)實(shí)施該工程。正如你可以想像的，在整個(gè)產(chǎn)品組合中了解具體的角色和整體的問(wèn)責(zé)迅速成為一個(gè)混亂的根源。
該形勢(shì)對(duì)組織和支持的PMO引起了許多問(wèn)題。下面是一些問(wèn)題，如果您正處于相似的形勢(shì)中，您可能也會(huì)遇到這些問(wèn)題，與之一起的還有關(guān)于我對(duì)解決這些復(fù)雜問(wèn)題的建議。
項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)和工作說(shuō)明書(shū) (SOW)的可交付性對(duì)于內(nèi)包和外包的工程有何不同？誰(shuí)應(yīng)為完成這些交付負(fù)責(zé)？
在一項(xiàng)單純的內(nèi)購(gòu)項(xiàng)目中，項(xiàng)目管理者開(kāi)發(fā)項(xiàng)目章程、范圍說(shuō)明書(shū)以及支持的工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)。在外包項(xiàng)目中一般要開(kāi)發(fā) SOW 來(lái)交付WBS的一部分或整個(gè)的項(xiàng)目。在外包時(shí)SOW包含具體的可交付性，執(zhí)行供應(yīng)商將制定包括假設(shè)、約束以及期望的服務(wù)水平的協(xié)議。
執(zhí)行供應(yīng)商將會(huì)進(jìn)行SOW的談判，但是最終公司的項(xiàng)目管理者需要擁有這些可交付性。某些情況下，項(xiàng)目章程、范圍說(shuō)明書(shū)、WBS以及其他的項(xiàng)目可交付成果可能要作為執(zhí)行供應(yīng)商提供的SOW的一部分。在該情況下公司的項(xiàng)目管理者仍然需要協(xié)調(diào)和提供對(duì)這些項(xiàng)目可交付成果的總體批準(zhǔn)。
誰(shuí)持有、開(kāi)發(fā)和管理工程計(jì)劃？
關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我聽(tīng)到了很多爭(zhēng)論。在我所工作的外包項(xiàng)目中我管理綜合項(xiàng)目的計(jì)劃表，在外包的供應(yīng)商在管理整個(gè)的項(xiàng)目計(jì)劃的地方我一直都在項(xiàng)目中。有些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，內(nèi)、外部都有，拒絕提供詳細(xì)的計(jì)劃表而只是依靠時(shí)間表。其他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)想要公用資源池的徹底綜合的日程表。
我偏向于與供應(yīng)商一起共同地開(kāi)發(fā)綜合項(xiàng)目計(jì)劃表，這樣關(guān)鍵的時(shí)間表、檢查點(diǎn)、核心可交付成果以及企業(yè)項(xiàng)目管理流程就可以得到支持。供應(yīng)商可以詳述他們具體的工程任務(wù)來(lái)交付承包工程。每周我們進(jìn)行綜合進(jìn)度計(jì)劃的審查，這樣每個(gè)人就掌握了工程的透明度和開(kāi)放式通信。
如果我外包項(xiàng)目，我會(huì)依靠供應(yīng)商的項(xiàng)目管理人員來(lái)交付和管理項(xiàng)目的技術(shù)性細(xì)節(jié)。作為一名客戶端項(xiàng)目管理者，我仍然要負(fù)責(zé)對(duì)外包的可交付成果整合公司。與供應(yīng)商建立信賴和透明度以及展示靈活性是很重要的。這些都是通過(guò)一起共事而不是將項(xiàng)目扔到墻外”同時(shí)期望供應(yīng)商交付所有的工作來(lái)形成的。
工資單供應(yīng)商可能會(huì)同意為公司處理工資單問(wèn)題，甚至向既有舊系統(tǒng)提供新界面；然而這是客戶端項(xiàng)目管理者的工作來(lái)確保既有舊系統(tǒng)能夠支持新變化，與下游系統(tǒng)進(jìn)行溝通，以及提供適當(dāng)?shù)慕M織變革管理。供應(yīng)商仍然可以幫助處理這些技術(shù)性細(xì)節(jié)，但是您不可能外包領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。
誰(shuí)為該項(xiàng)目負(fù)責(zé)？公司還是執(zhí)行供應(yīng)商？
供應(yīng)商為在SOW 中鑒定的可交付成果負(fù)責(zé)。當(dāng)與供應(yīng)商有良好的工作關(guān)系時(shí)，雙方在范圍和責(zé)任方面都將是靈活的。當(dāng)出現(xiàn)合同糾紛時(shí)，雙方都需遵守合同中的文字。供應(yīng)商也許為具體的可交付成果負(fù)責(zé)，但是最終還是客戶端項(xiàng)目管理者來(lái)負(fù)責(zé)交付項(xiàng)目。
項(xiàng)目產(chǎn)生于業(yè)務(wù)需要。企業(yè)業(yè)務(wù)消費(fèi)者依靠項(xiàng)目管理者來(lái)交付項(xiàng)目。如果項(xiàng)目管理者選擇外包該項(xiàng)交付，其仍然要為業(yè)務(wù)消費(fèi)者和頗大的投資負(fù)責(zé)。當(dāng)項(xiàng)目變得艱難時(shí)，很容易就說(shuō)出這是供應(yīng)商的問(wèn)題”，但是作為有效的項(xiàng)目管理者，我們需要幫助供應(yīng)商成功。
項(xiàng)目管理類產(chǎn)出和可交付性成果如何改變來(lái)采取外包的方法？
核心的項(xiàng)目文件仍然需要存在，包括項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)、WBS、詳細(xì)的工程計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)記錄單、問(wèn)題登記簿、變更日志等等。公司杠桿外包策略的同時(shí)需要為特定的項(xiàng)目交付性開(kāi)發(fā)驗(yàn)收準(zhǔn)則。
如果供應(yīng)商只提供10項(xiàng)任務(wù)的工程計(jì)劃表，會(huì)發(fā)生什么？如果供應(yīng)商制造了不好的可交付成果像是糟糕的代碼、糟糕的培訓(xùn)材料或是沒(méi)用的測(cè)試案例會(huì)怎樣？通過(guò)為每一個(gè)主要的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)開(kāi)發(fā)生存周期的可交付性成果確立驗(yàn)收準(zhǔn)則，這樣公司和供應(yīng)商就會(huì)有共享的質(zhì)量定義。
公司可以冒險(xiǎn)定義大量的造成收益遞減的驗(yàn)收準(zhǔn)則。我們是否真的需要在合適地格式化的項(xiàng)目問(wèn)題登記簿上的驗(yàn)收準(zhǔn)則？需要實(shí)施靈活性，因?yàn)楣?yīng)商想在不招致額外的管理負(fù)擔(dān)（供應(yīng)商在提議的反應(yīng)階段可能對(duì)這些負(fù)擔(dān)沒(méi)有計(jì)劃）的前提下交付給客戶端。
獨(dú)立于內(nèi)購(gòu)或外包，客戶端項(xiàng)目管理者仍然需要受限于時(shí)間、范圍和成本的三維限制。外包僅僅是為了成功完成交付而采用的一種額外的工具。項(xiàng)目管理方法，項(xiàng)目產(chǎn)出、作用、責(zé)任以及期望需要在之前定義，這樣雙方就可以在共同信任、透明和靈活性下完成交付。
