績效管理計劃的制定需要考慮的因素包括：考核周期、考核與薪資結合方法、 考核結果分布、考核指標設定和考核流程等。
1. 考核周期
2. 通常呼叫中心實行的以月為單位實施績效考核，考核頻率越大，效果越好，但 是考核所耗費的時間和精力就越大，因此我們在確定考核周期的時候需要平衡這兩 者之間的關系。但是不管考核的頻率是多少，我們都需要不間斷的收集考核數據和 信息。
3. 考核與薪資結合方法
這也許是員工最為關心的方面，需要確定績效工資占考核的比例，比例的確定和 呼叫中心的類型是相關的，通常銷售類的呼叫中心比例最高，甚至可以實行底薪+ 提成制(提成制是一種比較極端的績效考核方法)，服務型和技術型的呼叫中心比例 要低一些，通常在50%左右。通常情況下，比例越高員工越難接受，因為比例越高， 越多部分是不確定的，按照心理學的觀點，人都有規(guī)避風險的意識，即使從整體上 員工的利益并不會受到損害，但是員工仍然不愿意提高績效的比例。
4. 考核指標設定
考核指標的設定也許是整個考核過程中最為重要的步驟，考核指標設定的好壞 在很大程度上決定了整個績效管理工作的成敗。
呼叫中心行業(yè)有很多指標，比如：棄呼率、一定時間內的接通率(例如20秒接 通率)、工時利用率、平均通話時長、平均話后處理時長、平均處理時長、一次呼叫 解決率、投訴回復及時率、重復投訴率、最終用戶滿意度、人員流失率等等，這些 指標通常在各個行業(yè)的呼叫中心都可以使用。在銷售型的呼叫中心中還有一些和銷 售相關的指標，比如：銷售額、訂單數、成交訂單數、訂單電話比和成交訂單比。
從績效考核的指標中可以看出質量指標是QA考評，效率指標是訂單電話 比和平均處理時長，銷售指標是銷售額。我們可以根據不同時期的工作重點，經常 對績效考核的項目和權重進行調整。
座席主管的績效考核指標的制定相比座席代表的績效考核指標制定要復雜一 些，需要從兩個層面考慮對座席主管的考評：一個層面是作為個人，可以將對于個 人的一些考核指標放到績效考核指標中：比如技能提升、溝通能力、學習能力等等， 這些指標通常不可以直接衡量，可以作為主管評價一并考核，當然如果可以設計一 套勝任力或者能力評價模型，可以進行細分；另一個層面是作為團隊管理者。作為 團隊管理者也還是同樣有銷售、質量和效率的指標，但是可以增加一些部門總體指 標，如放棄率、人員流失率指標等。在設定指標時我們也需要考慮以下內容。
1.銷售的定義通常銷售型呼叫中心會考核銷售量，但是如何定義銷售量也是需要研究的，通 常從下訂單到客戶付款最終成交有一段時間間隔，因此訂單生成和實際實現銷售是 不同的，我們可以用訂單成交率(成交訂單/總訂單)來描述這個過程的效率，只有最 終實現的銷售量才能被計入考核數據中，因為如果我們只計入生成的訂單數或者生 成的銷售額，可能會導致座席代表進行虛假預訂，或者將不是很明確的消費意向轉 化成訂單，會造成大量的無效訂單，給公司資源帶來浪費。
2. 銷售與效率的平衡銷售指標通常是銷售型呼叫中心最為關注的指標，在設計績效考核指標時一定 是最重要的指標之一，如果我們不考慮使用訂單電話比等作為平衡指標，可能會導 致座席代表加班、搶電話、浪費電話等現象，與公司整體利益相沖突；如果我們過 分重視效率指標，也可能將員工導向為不重視銷售的傾向。
3. 銷售與質量的平衡銷售型呼叫中心中座席代表最看重的是銷售，績效考核中銷售指標也一定是比 重很高的考核內容，甚至較多會實行提成制。但是銷售上的成功一定離不開質量的 保證，質量是基礎，如果服務質量不過關，可能帶來的是公司資源的浪費和用戶的 不滿意，比如送貨地址填寫錯導致客戶收貨時間延長，重新郵寄成本。因此質量指 標在銷售型呼叫中心中也很關鍵。
4. 質量與效率的平衡提高服務質量的標準最常用的手段是設定服務規(guī)范，整理FAQ。有過呼叫中心 管理經驗的人可能會有這樣的經驗，服務差錯減少了，平均處理時長卻變長了，聽 錄音后發(fā)現大家的服務更加規(guī)范和統(tǒng)一了，但也更啰嗦了，座席代表變得不會應變 了。想縮短平均處理時長卻又發(fā)現任何一句話不說都可能會導致服務差錯。我們在 實際工作中想要解決好質量與效率這對矛盾，需要做的就是通過一段時間的積累， 總結經驗，配合系統(tǒng)和流程的一些修改，改進服務規(guī)范的設定，保證質量又不降低 效率。在績效標準的制定中也需要理解質量與效率的關系，不能忽視質量或者效率。
三、 根據情況進行調整，績效考核指標確定后不是一成不變的，是根據產業(yè)的發(fā)展，自身的發(fā)展需要等 按需進行不定期的調整?？冃Э己藰藴士梢酝怀霎斍爸饕亩贪?，或者對重視的指 標加大權重。
四、 主管評價主管評價是不可或缺的一項，因為即便是最完善的績效考核指標體系，也不可能完全反應績效，因此一定比例的主管評價分是必須的，對于主管實施管理也是一 項有力的工具。但是由于呼叫中心是一個可以高度數據化管理的組織，因此在座席 代表的考評標準中主管評價的比例一般低于10%。我們在完成績效考評標準制定工作時，經常會被問一個問題：如果座席代表被 客戶投訴了，應該如何在績效中體現。我們在制定績效考評方案時，還需要明確額 外的加分項或者減分項，這些加分和減分項可以用部門的規(guī)章制度來進行規(guī)范和明 確，績效考評不應該孤立于整體的規(guī)章制度之外。
五、 宣講績效考評計劃 宣講績效考評計劃是一個必須的過程，讓被考評人知道哪些指標是與自身掛鉤， 怎樣可以表現得更好是非常必要的，如果沒有必要的溝通，會引起被考評人的不滿、 反感以及對績效考核內容的不理解與不配合。而做這件事情需要選擇合適的場合和方式?？冃Э荚u計劃是一項嚴肅的管理措 施，因此需要選擇合適的場合，使用正式的途徑宣講，讓每一個計劃中涉及的人員 都清晰明確了解整個方案。
六、 觀察和記錄績效表現 呼叫中心是一個可以高度數字化管理的組織，一般的呼叫中心系統(tǒng)都可以生成 很多話務與業(yè)務數據報表，我們可以利用這些報表進行數據收集和匯總。部分數據 需要手工匯總和收集，如QA考評。
七、 持續(xù)的績效溝通，績效考核的最終目的是希望通過績效考核幫助員工持續(xù)改進工作，從而實現團 隊的工作目標。因此在績效考核的過程和結果產生后，都需要主管對員工進行輔導 和溝通，溝通的能力好壞決定了績效考核最終的效果，以下是需要在溝通時注意的 幾點。
1. 持續(xù)的績效溝通，績效溝通不應該在結果已經出來后再與員工進行溝通，應該在日常工作中即時 進行溝通和輔導。
2. 站在員工的立場這點也許是最重要的，管理人員應該換位思考，站在員工的立場上去輔導他分 析問題和解決問題。不論是表揚或是批評，站在員工的立場上，都可以更加容易地 讓員工產生親近感。同時，從績效溝通的實質來講，績效溝通的目的也是如何讓員 工在工作環(huán)境下更好的表現出自己的特質和能力，因此站在員工的立場上看待問題, 是管理人員必須具備的工作方法和態(tài)度。
3. 獎懲分明獎勵和懲罰一樣需要分明，有些管理人員會獎勵比較及時，懲罰不及時，下不 了手；也有些管理人員懲罰措施很得力，但是疏于表揚，這些都會帶來一定的負面 影響。
4. 當眾表揚，私下批評表揚通常應該在公眾場合，讓榮譽擴大，同時也起到激勵其他員工的作用；批 評盡量在人少的環(huán)境下進行，或者是一對一，當然如果是一些嚴重或需要警示其他 人的問題可以通報批評，但在通報批評前需要考慮好對當事人的影響和隨之帶來的
后果。
5. 回顧過去，展望未來績效是過去的成績，需要在績效溝通過程中進行詳細分析，但是重點在于將來， 所以在溝通過程中需要鼓勵員工在將來更好的工作。
6. 做好事先準備，選擇合適的場合績效溝通屬于比較正式的上下級溝通，需要選擇一個安靜和正式的場合，不是 隨意、漫無目的的談話，需要事先做好數據準備和心理準備。
