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論電銷企業(yè)呼叫中心組織架構(gòu)規(guī)劃二

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客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)和服務(wù)規(guī)則是運(yùn)營管理的核心內(nèi)容之一。一個機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu),通俗地說就是對要執(zhí)行的任務(wù)如何加以分工、分組并實現(xiàn)協(xié)調(diào)合作。呼叫中心采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)是由企業(yè)、呼叫中心自身的特性與企業(yè)所在的行業(yè)情況決定的;進(jìn)行呼叫中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計所需要考慮的因素很多,舉例來說:管理幅度、策略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品及客戶情況等等;外部因素包括行業(yè)特點、市場特 點等方面。
通常的組織結(jié)構(gòu)包括:職能型結(jié)構(gòu)、項目型結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)等幾種。
1. 職能型結(jié)構(gòu)
對工作活動的分類主要是根據(jù)活動的職能。運(yùn)營部,市場部,銷售部,培訓(xùn)部, 財務(wù)部。一個項目到來,各司其職。可以打個比方,要完成的任務(wù)是裝一輛汽車, 部門一只負(fù)責(zé)裝前右車門,部門二只負(fù)責(zé)裝前左車門……如果每個部門完成任務(wù)的 時間最長是9秒,則裝一輛汽車就需9秒鐘。效率高,資源運(yùn)用充分,對中層領(lǐng)導(dǎo) 和員工的要求較低。這種組織結(jié)構(gòu)盛行于20世紀(jì)五六十年代。IBM、通用、大眾汽 車公司、松下、殼牌集團(tuán)都采用這種組織結(jié)構(gòu)。主要的不足是可能會導(dǎo)致各部門之 間的沖突,職能部門的目標(biāo)有時會凌駕于組織的整體目標(biāo)之上。靈活性相對較差, 有時顧客提出的要求難以滿足,存在官僚主義作風(fēng),互相推脫責(zé)任。對于變革的反 應(yīng)速度慢,壓抑了員工的創(chuàng)造性和積極性。
2. 項目型結(jié)構(gòu)
工作任務(wù)按項目類型進(jìn)行部門化。來了一個項目,設(shè)一個項目經(jīng)理,他有自己的運(yùn)營人員,市場人員,培訓(xùn)講師,財務(wù)人員,都只對他負(fù)責(zé)。資源難以共享,靈 活,對客戶負(fù)責(zé)。項目管理者要注意自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要隨著下屬的成熟度而調(diào)整。只 有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和下屬的情況相匹配時,才會績效最大。這就是組織行為學(xué)中的權(quán)變 理論。項目管理的要點是管理者應(yīng)學(xué)會如何授權(quán)。
3.矩陣型結(jié)構(gòu)
綜合職能型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)的所長,在部門職能分工的基礎(chǔ)之上加入項目管 理的方法,可以有效地對資源加以整合利用,同時也可保障專門項目的專項管理。 缺點是每個管理節(jié)點均需雙頭匯報,往往導(dǎo)致產(chǎn)生權(quán)力的疊加或管理盲點。
呼叫中心組織架構(gòu)設(shè)計的原則除了大家所熟知的企業(yè)架構(gòu)設(shè)計的通用原則:如 任務(wù)目標(biāo)原則、分工合作原則、統(tǒng)一指揮原則、管理幅度合理原則、責(zé)權(quán)對等原則、 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則、協(xié)調(diào)有效原則及適應(yīng)性、均衡性、前瞻性之外,還要充分考慮呼叫中心行業(yè)的一些特點。
一、組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)與呼叫中心的定位及目標(biāo)相一致
以呼叫中心的戰(zhàn)略需求為依據(jù),理順組織架構(gòu),合理劃分部門職責(zé),通過對呼 叫中心戰(zhàn)略目標(biāo)的一致認(rèn)同,強(qiáng)化組織目標(biāo)與組織成員行為方向的一致,從而增進(jìn) 組織績效。
•組織架構(gòu)要考慮關(guān)注重要客戶的小組建設(shè)問題;
•通過合并的銷售型和服務(wù)型團(tuán)隊來提高員工的工時利用率,同時減少跨團(tuán)隊 合作而帶來的時間延遲;
•呼叫中心內(nèi)部面對客戶的服務(wù)工作同行政工作相分離;
•建立全國級的呼叫中心組織架構(gòu)服務(wù)企業(yè)高端大型客戶;
•在不增加管理層次的前提下提高一線員工工作的豐富性;
•考慮靈活的工作安排,如全職、兼職及靈活的排班安排;
•建立基于扁平的、靈活團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu),以便能迅速對客戶及細(xì)分市場的需
求做出反應(yīng);
•組織結(jié)構(gòu)必須與組織成長及客戶細(xì)分戰(zhàn)略相適應(yīng)。
二、呼叫中心組織架構(gòu)與核心服務(wù)流程的有機(jī)結(jié)合
作為企業(yè)價值鏈的有機(jī)構(gòu)成,客戶管理己經(jīng)成為企業(yè)核心流程的重要一環(huán);呼i 叫中心作為企業(yè)客戶關(guān)系管理的交互平臺及信息平臺,在企業(yè)價值鏈中的作用日益 得到企業(yè)管理者的重視;明確了呼叫中心在企業(yè)價值創(chuàng)造中的地位和作用后,樹立 以顧客為中心的思想,將極大地增強(qiáng)企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應(yīng)能力;所以 在呼叫中心組織架構(gòu)的調(diào)整上,要確保呼叫中心的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程相似,
體現(xiàn)權(quán)威、責(zé)任、及績效挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一。
三、構(gòu)建明確授權(quán)的、有效的呼叫中心人力資源管理體系組織 平臺
對于呼叫中心,客戶的每一通電話都有其一定的獨(dú)特性,一線的客戶服務(wù)代表 和基層業(yè)務(wù)主管需要對絕大多數(shù)的客戶問題進(jìn)行直接處理;即使在流程清晰、知識 共享的情況下,每個人都形成了自己處理客戶問題的獨(dú)到方式和技巧,呼叫中心內(nèi) 部工作人員的主動性和積極性對于呼叫中心整體目標(biāo)的實現(xiàn)具有非常重要的作用; 所以呼叫中心組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要考慮明確授權(quán)的問題,根據(jù)知識在呼叫中心內(nèi)部的 分布來分配相應(yīng)的決策權(quán)。最好的方式是把決策權(quán)傳遞給擁有相關(guān)知識的人。
四、實際與發(fā)展相結(jié)合的原則
隨著呼叫中心在企業(yè)中的定位變化,如由客戶服務(wù)中心到價值中心再到利潤中 心,由信息中心到客戶關(guān)懷中心、考核中心的不斷演變,呼叫中心的工作重點和職 能部門的重要性亦隨之變化,因此在進(jìn)行呼叫中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時,要突出呼叫中心現(xiàn)階段的重點工作和重點部門,同時也要考慮呼叫中心將來的發(fā)展方向,本著職 丨能設(shè)定,部分崗位暫時合并的原則,力求呼叫中心現(xiàn)實和發(fā)展的協(xié)調(diào)與均衡。如在 j 一些小型的呼叫中心,現(xiàn)場管理和培訓(xùn)這兩個不同的職能可以暫時合并到一個崗位。
五、考慮呼叫中心人員發(fā)展原則
人是呼叫中心最寶貴的資源,每年呼叫中心的流失人員中,大約20%左右是因
為呼叫中心沒有提供良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,因此在組織設(shè)計中,除了分層級設(shè)定管 |理職位外,還可增設(shè)多類型的虛擬職位,例如:兼職培訓(xùn)講師、兼職呼叫中心 i講解員與兼職現(xiàn)場業(yè)務(wù)指導(dǎo)等職位,讓一線客戶服務(wù)代表也參與了解呼叫中心的部 分管理工作,提升其對呼叫中心工作的認(rèn)同感,呼叫中心管理層也可以從多方面培 養(yǎng)人員,建立有效的電話呼叫中心人員選拔機(jī)制。
通過對以上原則的認(rèn)識,結(jié)合企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)及客戶分類來確定呼叫中心計 劃采用客戶服務(wù)代表通用技能型組織結(jié)構(gòu),銷售、服務(wù)、專家支持相分開的組織結(jié) 構(gòu),銷售、服務(wù)、專家支持相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu),以及以上三種結(jié)構(gòu)的充分結(jié)合。通 過建立完善的呼叫中心組織體系,不僅能夠準(zhǔn)確定位呼叫中心內(nèi)部的核心職能,構(gòu) 建起完善的部門和職位體系,而且有效地營造了呼叫中心系統(tǒng)執(zhí)行力所需要的內(nèi)部環(huán)境 和管理保障。

標(biāo)簽:廣元 阿克蘇 濟(jì)寧 泉州 滁州 無錫 陜西 普洱

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