如何從人才培養(yǎng)推動呼叫中心成長

　　當我們所以注意力都集中在呼叫中心系統(tǒng)管理時，最被忽略的往往就是坐席員的行為管理。無論具備多么精良的設備，呼叫中心最終都脫離不了投入產出結果的驗證，而人員最后必然成為最主要的成本。如果這個成本無法順利轉換成有效資源，必然導致前期投入的虧損。 　　人員效率并非僅僅依賴于投入資金獲得同步增長，而是依照人員行為的發(fā)展模式產生相應效果。比如，人員流失是國內最普遍的問題，無論從心理測試方式選拔或入職考核都無法取得明確改善，這到底是什么原因呢？或許換個角度思考，人員流失的流入與流出原因和走向是怎樣的呢？根據國外數(shù)據考證，呼叫中心人員的流動過半發(fā)生于同各行業(yè)中，也就是說人員離開某個企業(yè)多數(shù)會流入同類企業(yè)，甚至因此獲得更高收入或職位。這種流動模式在一定時間內形成了行業(yè)整體人員的素質和經驗增強。同時，也造成了許多企業(yè)寧愿挖角而輕視培訓的現(xiàn)象。 　　如果深入探索人員流失的原因，不難發(fā)現(xiàn)有如下主要幾個：一是項目難度大，壓力重，換個地方就能減輕壓力，或者換個領導就產生減少了壓力；二是專業(yè)知識和項目不匹配，很難進一步提高，，缺少升遷機會；三是企業(yè)經營不善，收入前景不妙，轉換工作迫不得已。當然，這些理由都是客觀存在的，問題是為何從一開始雇主沒有發(fā)現(xiàn)這些問題呢？許多雇主在一開始便擺出自由進出來去自由的架勢，其實造成了雇主和雇員雙方的潛在損失。 　　如何開展細致的人員選擇是呼叫中心最關鍵的一個關口之一，把人員的遠期成長和預期成功比率看成企業(yè)本身的成長是最有效的模式。對于當今八十后和九十后而言，持續(xù)個人價值增長是他們心目中的核心內容，他們最需要雇主的長期培養(yǎng)與幫助，但現(xiàn)實情況確恰恰相反，企業(yè)往往最不原意投入這種資源。一方面是企業(yè)抱怨人員的不穩(wěn)定和不忠心，另一方面是人員的失落和不安感，這正是中國企業(yè)普遍遇到的問題，難怪年輕人情愿一窩蜂涌向公務員職位。 　　年輕人的需求能否得到滿足可以從以下幾個統(tǒng)計中看出端倪：一是能否找到適合年輕人共同工作的氛圍，相互學習和融合，有共同語言和志趣；二是有善于領導年輕人團隊的人帶領，讓大家感到歸屬感和親和力；三是有充分資源讓年輕人分享提高個人工作水平，輔導力度大，從工作到生活都有相應的支持力度；四是給予一定的升遷機制，讓年輕人具有一定的良性競爭能力和意愿。我們不難從富士康的教訓中學會引導年輕員工的方式方法，以推動員工成長成就企業(yè)增長。這種良性成長模式在當今中國企業(yè)普遍出現(xiàn)浮躁心態(tài)時期尤其重要。