大客戶營銷的方法和技巧隨著買賣雙方關(guān)系的變化而變化，大致可以分成三個(gè)階段：建立關(guān)系階段、穩(wěn)定關(guān)系階段、加強(qiáng)關(guān)系階段。這三個(gè)階段是循環(huán)的，所有客戶都是動態(tài)的，特別是市場變化和人事變動，因?yàn)槭袌龌蚰撤N人事組織的變動，可能又回到第一階段甚至從零開始。
1、建立關(guān)系階段
建立關(guān)系階段，是賣方確立大客戶，買賣雙方建立互信的階段，買方對你的產(chǎn)品和服務(wù)并沒有真正的使用經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)階段是大客戶營銷中最為關(guān)鍵的，也是需要消耗最多資源的。
首先，我們需要識別現(xiàn)有客戶中哪些是具有開發(fā)潛力的大客戶。以中國銀行為例，這個(gè)客戶肯定夠大，但我們還是得先分析幾個(gè)指標(biāo)，來確定其是不是你公司的大客戶：
一看你的產(chǎn)品是否適合它，中國銀行是大，但如果你賣的東西或你賣東西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客戶。
二看它是分散還是統(tǒng)一采購，中國銀行在全世界都有分行，如果所要買的東西不用統(tǒng)一采購，那也不應(yīng)算作大客戶。比如各個(gè)分支機(jī)構(gòu)日常辦公用紙，各個(gè)分行分散采購，你不可能有相應(yīng)的資源完全對應(yīng)他的每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，因此中國銀行就很難成為這些企業(yè)的大客戶;但如果要買的是大型的計(jì)算機(jī)主機(jī)設(shè)備，又全國統(tǒng)一采購，統(tǒng)一制定軟件的標(biāo)準(zhǔn)，只要把總行統(tǒng)一部署和你的企業(yè)的資源整合起來形成你的核心優(yōu)勢，就把生意就做成了，這時(shí)候它有可能成為你的大客戶。
第三是客戶的采購模式是什么樣的，比如說他今年采購了兩個(gè)億的設(shè)備，明后年他就不買了，也很難將其視為大客戶;但如果是持續(xù)的購買行為，今年1000萬，明年1000萬，后年還買1000萬，那我們就可以假設(shè)它是大客戶了。為什么呢?因?yàn)橐肟蛻糍徺I大量的東西，你必然要在其中下很大的功夫，動用非常多的資源，甚至于一個(gè)1000萬的項(xiàng)目，你自己就需要投入500萬，如果這1000萬的項(xiàng)目做完就結(jié)束，這樣的投入就不劃算了;但如果是持續(xù)購買的話，那他在明年、后年或者大后年購買時(shí)，你可能每年只需投入50萬就夠了，就可以把前期開發(fā)大客戶的費(fèi)用分?jǐn)偟胶竺娉掷m(xù)的采購行為當(dāng)中。
分清誰是你的大客戶以后，賣方應(yīng)該考慮的就是自己能夠給客戶帶來的價(jià)值，這也可以從幾個(gè)方面來考慮：第一是賣方的規(guī)模是否與設(shè)定的潛在大客戶匹配，客戶選擇你，肯定要看你是否與他對等。第二是一定要了解客戶所在的行業(yè)，以惠普為例，做銀行大客戶銷售的銷售人員一定要了解銀行，最好是從銀行出來的，懂銀行的業(yè)務(wù)。
要了解客戶所處的行業(yè)背景，客戶目前在這個(gè)行業(yè)的地位，碰到的競爭和挑戰(zhàn)是什么，遇到什么問題，什么東西讓他睡不著覺。第三是有沒有從客戶的角度出發(fā)，幫他量身定做，或者是依據(jù)客戶的需求幫他選擇合適的解決方案，這種解決方案，可能是技術(shù)的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是財(cái)務(wù)上的。另外，客戶可能會考量賣方在市場上的信譽(yù)度如何，一個(gè)銀行客戶在選擇你的產(chǎn)品以前就會看看其他哪些銀行用過你的產(chǎn)品，用得怎么樣。
如果我們已經(jīng)確定出大客戶，那我們在自身組織結(jié)構(gòu)上也一定要作出相應(yīng)調(diào)整來對應(yīng)。首先要設(shè)立一個(gè)大客戶經(jīng)理，大客戶經(jīng)理干什么呢?比如說惠普在中國銀行設(shè)立的大客戶經(jīng)理，他代表中國銀行和惠普打交道，他是惠普跟中國銀行的唯一接口。他要從各個(gè)角度去了解中國銀行：組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)發(fā)展方向，財(cái)務(wù)狀況等，中行的任何信息，他都要及時(shí)反饋到惠普;另一方面，他也要隨時(shí)把惠普的信息傳遞到中國銀行，比如說惠普推出了哪些新機(jī)器，哪些新的解決方案，哪些新的管理理念，與中國銀行有關(guān)的各個(gè)產(chǎn)品線、各個(gè)相關(guān)部門的信息，他都要及時(shí)向中行提供。這個(gè)人在中行出現(xiàn)的時(shí)候，他的腦門上印著惠普”兩個(gè)字;這個(gè)人在惠普出現(xiàn)的時(shí)候，他的腦門上印著中行”兩個(gè)字。
這種雙向溝通的渠道非常關(guān)鍵，比如惠普的產(chǎn)品線有打印機(jī)、掌上電腦等，還有許多大型的主機(jī)設(shè)備，用戶可能會同時(shí)面對我們很多產(chǎn)品的銷售人員，我曾見過一幫自己的銷售人員同時(shí)到客戶的辦公室，用戶非常反感。而大客戶經(jīng)理就可以解決這個(gè)問題，所有產(chǎn)品找他一人就可以了，把各種分散的信息都?xì)w結(jié)到一個(gè)統(tǒng)一的接口上來，所有產(chǎn)品的跟蹤、調(diào)查都由他來負(fù)責(zé)。
這是惠普公司根據(jù)大客戶的特性對組織結(jié)構(gòu)作出的相應(yīng)調(diào)整，是以前沒有的。以前無論是惠普還是其他公司的通用做法都是根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)置銷售隊(duì)伍，賣螺絲的就是賣螺絲的，賣螺帽的就是賣螺帽的，客戶必須自己挑出各種不同的螺絲和螺帽組裝成一個(gè)系統(tǒng)?，F(xiàn)在有大客戶經(jīng)理，他清楚客戶的總體需求，公司內(nèi)部也能在各個(gè)部門之間溝通，充分調(diào)度公司內(nèi)部資源，統(tǒng)一跟客戶接口，做出個(gè)統(tǒng)一的方案。
大客戶經(jīng)理其實(shí)就是專門為大客戶設(shè)計(jì)的虛擬團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，虛擬團(tuán)隊(duì)的成員是不固定的，今天可能需要找一個(gè)系統(tǒng)管理的專家來解決中國銀行的系統(tǒng)管理問題，但這個(gè)專家并不只為中國銀行服務(wù)，它可能同時(shí)參加很多個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。
虛擬團(tuán)隊(duì)是一個(gè)動態(tài)的存在，它隨時(shí)根據(jù)客戶的需要臨時(shí)組織起來。這也要求大客戶經(jīng)理必須對惠普內(nèi)部的資源非常了解，比如說惠普本來有專家可以幫助客戶解決某個(gè)問題，但是由于大客戶經(jīng)理不知道這個(gè)專家在哪里，這個(gè)問題讓競爭對手給解決了，那就是人家對客戶有價(jià)值了。
2、穩(wěn)定關(guān)系階段
與大客戶的關(guān)系進(jìn)入穩(wěn)定期以后，工作重點(diǎn)和關(guān)鍵就發(fā)生了轉(zhuǎn)移，這個(gè)時(shí)候工作重點(diǎn)應(yīng)該放在防止意外情況發(fā)生和積極進(jìn)行危機(jī)管理。因?yàn)槟阍诮㈥P(guān)系的階段已經(jīng)付出了很大的努力，才可能確定為大客戶關(guān)系，如果這一階段發(fā)生意外，不能及時(shí)響應(yīng)處理，那可能就功虧一簣，先前的努力就全白費(fèi)了。
進(jìn)入穩(wěn)定關(guān)系階段以后，溝通在大客戶管理中起著非常重要的作用，所謂溝通就是說你要知道客戶什么地方出了問題，要防患于未然，不要老是幫他救火，要幫他建立一套救火的機(jī)制，幫他建一套流程，把責(zé)權(quán)利分清楚，出現(xiàn)任何問題，很清楚責(zé)任點(diǎn)在哪里。
就像一臺機(jī)器不能正常運(yùn)行，可能是網(wǎng)絡(luò)壞了，數(shù)據(jù)庫壞了，或者是客戶的操作人員水平有問題，有很多可能的原因，不一定就是機(jī)器本身的問題。
一定要進(jìn)入客戶的管理流程，在幫客戶解決危機(jī)的時(shí)候要立功，如果在處理危機(jī)的時(shí)候不能立功的話，與客戶的關(guān)系就可能惡化。立功實(shí)際上是在免費(fèi)加強(qiáng)關(guān)系，因?yàn)槟銕涂蛻艚鉀Q問題是天經(jīng)地義的，這個(gè)費(fèi)用他也是預(yù)付了的，而且如果你真幫客戶解決了問題的話，客戶更會在情感上與你拉近距離。所以，賣方一定要在客戶的管理流程里面起作用，進(jìn)入客戶的管理流程和應(yīng)急流程。例如惠普公司為上海社保局做的容災(zāi)系統(tǒng)，在整個(gè)上海4號地鐵線塌方導(dǎo)致社保局辦公樓塌陷時(shí)，由于容災(zāi)備份做得充分，社保局的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)沒有受到影響，能夠照常辦理業(yè)務(wù)。
還有一點(diǎn)也是非常關(guān)鍵的，要讓客戶知道在你公司內(nèi)部的投訴渠道，如果出了問題他找不到人投訴，這也是非常要命的事情。有時(shí)候客戶可能對你一肚子怨氣，投訴完可能就沒事了。不能僅僅只有大客戶經(jīng)理一條溝通渠道，無論是技術(shù)層面還是管理層面都要建立穩(wěn)定的溝通渠道。
在組織結(jié)構(gòu)方面，公司應(yīng)該設(shè)置一個(gè)專門的部門來對應(yīng)該階段的大客戶維護(hù)。因?yàn)槊恳粋€(gè)部門都有自己的文化，做大客戶的和做小客戶的在一起是沒有辦法溝通的，做事情的方式也完全不一樣的，一個(gè)人既要管理大客戶，又要管理中小客戶，基本上是不可能的。比如說一個(gè)1億的項(xiàng)目需要一個(gè)工程師，而一個(gè)100萬的項(xiàng)目也需要一個(gè)工程師，這個(gè)時(shí)候怎么分配資源是要非常大的學(xué)問，混在一起是不行的。所以你必須有專門的部門來對應(yīng)大客戶，寧肯大客戶部門小一點(diǎn)、精一點(diǎn)，也不能和中小客戶混用資源。另外，為了能夠有效利用公司資源，大客戶部門的負(fù)責(zé)人最好由公司副總裁一級的人擔(dān)任。
同時(shí)應(yīng)該與客戶建立雙方高層定期會面的機(jī)制，如果高層之間的溝通順暢的話，那具體的事務(wù)就容易了。
3、加強(qiáng)關(guān)系階段
隨著買賣雙方信任和了解的加固，賣方應(yīng)該對自己滿足客戶的能力進(jìn)一步的加強(qiáng)和要求，應(yīng)該更加深入分析客戶的需求潛力，這也是增加銷售內(nèi)容和加固關(guān)系的最佳時(shí)期。
在加強(qiáng)階段要和客戶建立一個(gè)互利互惠的關(guān)系。你買我的東西，我也能買你的東西，可以互相成為大客戶。例如臺灣的許多大企業(yè)，他們每年惠普采購大量的設(shè)備作為工廠的企業(yè)管理系統(tǒng)，反過來，惠普每年也向他們采購幾十億的設(shè)備，大家是平等互利的關(guān)系，不是簡單的甲方乙方，而是互為甲方乙方。
其次，賣方把產(chǎn)品賣給大客戶以后，不僅要參與客戶的管理流程，而且參與得越深越好?；萜赵O(shè)置自己的咨詢部門就是這個(gè)目的，把硬件賣給大客戶以后，我們要幫助客戶解決使用的過程中出現(xiàn)的問題，但是單單解決應(yīng)用上的問題，我們并不能保證這個(gè)客戶可以成為我們的持久客戶，并不能幫助客戶解決企業(yè)生存的問題。所以惠普還有很多行業(yè)專家?guī)椭蛻艚鉀Q其企業(yè)在戰(zhàn)略上面臨的問題，比如我們在為一家保險(xiǎn)公司設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)時(shí)發(fā)現(xiàn)他很多業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程是有問題的，就提出不僅可以幫他做應(yīng)用系統(tǒng)，還可以幫他做整個(gè)企業(yè)的流程再造。因?yàn)槲覀児居斜ｋU(xiǎn)方面的專家，是一家保險(xiǎn)公司的老總退休以后來惠普當(dāng)顧問的，對整個(gè)行業(yè)的水平和發(fā)展趨勢都非常清楚。
寶潔公司跟惠普的關(guān)系也是這樣，一開始惠普只是寶潔的供應(yīng)商，后來逐漸參與寶潔的IT服務(wù)管理。寶潔發(fā)現(xiàn)惠普做的工作比自己親自做還省事，就把整個(gè)部門外包給惠普，可以說寶潔全球幾千人就加入惠普了，也可以說惠普把寶潔的IT部門給買下來了。寶潔把整個(gè)IT服務(wù)部門外包給惠普10年，支付30億美金，他把這個(gè)部門交給惠普來管理，每年只需下達(dá)指標(biāo)和監(jiān)控結(jié)果就行了。
進(jìn)入客戶的業(yè)務(wù)越深，那跟他的關(guān)系維持得也就越深，最深的程度達(dá)到你可以進(jìn)入他的董事會，就像惠普的總裁卡莉是多家美國大公司的董事，同時(shí)這些公司的總裁也是惠普的董事會成員，我認(rèn)為這是大客戶營銷未來的發(fā)展方向。
