一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)通常不會(huì)圍剿中小企業(yè),反而會(huì)刻意留出一個(gè)相對(duì)比較市場(chǎng)化的空間。中小企業(yè)正是有了這樣一個(gè)“養(yǎng)鴿場(chǎng)”,就不會(huì)背水一戰(zhàn),去騷擾大型企業(yè)的市場(chǎng)空間。
為什么很多一線營(yíng)銷人員喜歡看《銷售與市場(chǎng)》?很重要的原因是這本雜志的實(shí)戰(zhàn)性。不過,如果我問你一句:實(shí)戰(zhàn)和理論的區(qū)別是什么?你的回答是什么?不守規(guī)矩、江湖作風(fēng)、投機(jī)取巧甚至偷施冷箭?
實(shí)際上,兩者的區(qū)別主要體現(xiàn)為三個(gè)方面:
一、理論經(jīng)常是靜態(tài)的,在營(yíng)銷中假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)你的行為不做出及時(shí)反應(yīng)。實(shí)戰(zhàn)派則需要充分考慮對(duì)方的反應(yīng)。博弈論就是專門研究這個(gè)問題的,是真正你來我往的戰(zhàn)斗。
二、理論經(jīng)常是理性的,假設(shè)消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等都能做出理性選擇。實(shí)戰(zhàn)派從來不屑于此,經(jīng)常從人性的角度去思考問題。行為經(jīng)濟(jì)學(xué)、行為金融學(xué)等理論就是從實(shí)戰(zhàn)出發(fā),市場(chǎng)營(yíng)銷理論也經(jīng)常加入行為學(xué)考慮。
三、理論研究有過多假設(shè),目的是讓世界變得更簡(jiǎn)單。實(shí)戰(zhàn)派無法做這樣的假設(shè),而必須對(duì)待很多不確定性因素,在信息不充分的情況下做出決策。概率統(tǒng)計(jì)學(xué)就是為了這個(gè)實(shí)戰(zhàn)目標(biāo)而存在的。
在博弈論、行為學(xué)、概率統(tǒng)計(jì)這三個(gè)學(xué)科里,顯然博弈論是相對(duì)最直觀、最不需要數(shù)學(xué)基礎(chǔ)的,因此我先展示這個(gè)“兵器”?! ?
空客對(duì)波音:隔空喊話,爾虞我詐
十幾年前,波音和空客兩家公司對(duì)未來的航空市場(chǎng)判斷發(fā)生了分歧。
空客的觀點(diǎn)是,未來民航業(yè)將是以樞紐港集散為主的形勢(shì),大飛機(jī)對(duì)各航空公司都有更經(jīng)濟(jì)的意義。波音則認(rèn)為未來支線航運(yùn)和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直接運(yùn)輸很重要,而且即使是樞紐港運(yùn)輸,也是高頻率小批量的運(yùn)輸。
為什么兩個(gè)這么大的公司對(duì)未來的預(yù)測(cè)如此不同?
原來,波音在對(duì)超大型飛機(jī)的態(tài)度上經(jīng)過了與空客合作研發(fā)、自主開發(fā)和掉轉(zhuǎn)方向放棄研發(fā)三個(gè)階段,并且還利用媒體做了不少宣傳對(duì)空客施壓?! ?
第一階段:合作研發(fā)。
波音本來就造超大型飛機(jī),雖然不到500 座,但比空客最大的330 也大了很多。波音有做大飛機(jī)的經(jīng)驗(yàn),自己開發(fā)比空客便宜很多。波音憑什么要和空客一起搞大飛機(jī)?!而且波音根本沒有動(dòng)力再開發(fā)更大的飛機(jī)。所以波音要和空客合作開發(fā)本身就是假想,意在拖延時(shí)間!
空客也不是不明白這里面的問題,但是因?yàn)殚_發(fā)成本巨大,市場(chǎng)不一定有多少需求,自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)大,如果波音也開發(fā),成本肯定比自己低,競(jìng)爭(zhēng)很辛苦,所以“被迫”選擇了合作,先看看再說。
第二階段:自主開發(fā)。
空客終于發(fā)現(xiàn)合作完全沒有成效,轉(zhuǎn)而自主開發(fā)。這時(shí),兩家對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)發(fā)生了一些分歧。
波音預(yù)測(cè)市場(chǎng)不會(huì)太大,但按照自己的開發(fā)成本也還能賺錢,但是如果空客非要加入戰(zhàn)團(tuán),搞不好兩敗俱傷。于是波音發(fā)出各種聲音,告誡空客自己的研發(fā)成本如何低,你最好退出??湛鸵皇菦]有太多選擇,二是因?yàn)榭赡艽_實(shí)對(duì)市場(chǎng)更樂觀一些,再加上歐洲人的浪漫(這是我根據(jù)歐洲人去開發(fā)和生產(chǎn)協(xié)和飛機(jī)推測(cè)的),還是決定要開發(fā),表現(xiàn)得很堅(jiān)決?! ?
第三階段:波音放棄研發(fā)。
因?yàn)榭湛彤惓?jiān)決,波音決定放棄開發(fā)。
首先,波音確實(shí)也有另一個(gè)機(jī)會(huì),就是7E7 的機(jī)會(huì),似乎沒必要非在這個(gè)市場(chǎng)上拼出你死我活。但是波音并沒有就此放棄心理戰(zhàn),畢竟空客如果開發(fā)出超大飛機(jī),對(duì)747 和777 都是威脅。
波音的CEO 首先針對(duì)空客在2014 年前對(duì)A380 飛機(jī)1400架需求的預(yù)測(cè),放話說沒有那么多,也就500 架不到。這確實(shí)也給各方一定的壓力,特別是空客投資方眾多,難免同床異夢(mèng)。但是空客最終從市場(chǎng)融資繼續(xù)研發(fā)并取得成功,這場(chǎng)“嘴戰(zhàn)”也就持續(xù)到今天。
到今天,這場(chǎng)嘴戰(zhàn)也就不再是給投資人講的了,而是給各國(guó)的政府和航空公司施加壓力。特別在中國(guó),政府在飛機(jī)采購(gòu)中扮演的重要角色,這場(chǎng)“嘴戰(zhàn)”中政府一定也是雙方的重要聽眾!
不過最有趣的是,空客截至2003 年9 月已經(jīng)有129 架A380 訂單在手,因此到2014 年突破500 架肯定是沒有問題的。波音作為行業(yè)中兩巨頭之一,應(yīng)該不會(huì)預(yù)測(cè)和實(shí)際相差這么遠(yuǎn)。這更進(jìn)一步說明500 架的預(yù)測(cè)只是波音放風(fēng)的消息。
可以看到,在兩家巨型公司的競(jìng)爭(zhēng)中,每一步棋都充分考慮了對(duì)方可能做出的反應(yīng),而不是理論研究中不考慮對(duì)方反應(yīng)的“靜態(tài)決策”。這就是博弈論的實(shí)戰(zhàn)價(jià)值?!?/P>
趕盡殺絕?老鷹也需要養(yǎng)鴿場(chǎng)!
在博弈競(jìng)爭(zhēng)中,有幾個(gè)重要概念。限于篇幅,下面選擇幾個(gè)做一下簡(jiǎn)單介紹。
學(xué)過競(jìng)爭(zhēng)理論的人都應(yīng)該知道這樣一個(gè)說法,就是不要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“趕盡殺絕”,要留下一些空間。
比如,一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)通常不會(huì)圍剿中小企業(yè)的生存空間,反而會(huì)刻意留出一個(gè)相對(duì)比較市場(chǎng)化的空間,讓中小企業(yè)在這個(gè)空間去競(jìng)爭(zhēng)。正是有了這個(gè)空間,中小企業(yè)也就會(huì)安于在這樣的空間內(nèi)生存。
他們一旦突破這個(gè)空間,將發(fā)現(xiàn)大型企業(yè)在市場(chǎng)運(yùn)作方面有全然不同的游戲規(guī)則,就會(huì)很不適應(yīng),于是回到原來的市場(chǎng)空間中,和其它中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。正是這些被大型企業(yè)比喻為“鴿子”的中小企業(yè)有了這樣一個(gè)養(yǎng)鴿場(chǎng),它們才不會(huì)被迫背水一戰(zhàn),一定要飛出去騷擾大型企業(yè)的市場(chǎng)空間。
實(shí)際上,大型企業(yè)非常忌憚中小企業(yè)的運(yùn)作方式,因?yàn)橹行∑髽I(yè)的反應(yīng)速度和行動(dòng)能力是大型企業(yè)不具備的。如果中小企業(yè)紛紛挑戰(zhàn)大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位,雖然單個(gè)中小企業(yè)無法撼動(dòng)其地位,但是這樣的中小企業(yè)多了,大型企業(yè)還是吃不消。
養(yǎng)鴿場(chǎng)的存在還有一個(gè)好處,就是大企業(yè)這只“老鷹”真要餓了也可以去吃幾只鴿子,食物多的時(shí)候又可以繼續(xù)讓養(yǎng)鴿場(chǎng)存在下去,老鷹可以生活得很愜意。
競(jìng)爭(zhēng)者的“好”和“壞”這個(gè)概念并不是我的發(fā)明,著名的哈佛大學(xué)教授邁克爾•波特在他的競(jìng)爭(zhēng)三部曲里已經(jīng)清晰地說明了競(jìng)爭(zhēng)者的“好”和“壞”。如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)里出現(xiàn)了一個(gè)惡意的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)者,這個(gè)產(chǎn)業(yè)是無法健康發(fā)展的,而且還會(huì)很難將其清理門戶趕出該行業(yè)。所以,行業(yè)的領(lǐng)頭羊企業(yè)最大的責(zé)任之一就是要防止出現(xiàn)這樣的“壞”的競(jìng)爭(zhēng)者。
不過,一場(chǎng)金融危機(jī)導(dǎo)致很多企業(yè)紛紛倒閉,同時(shí)后期發(fā)生的全世界范圍的流動(dòng)性注入,也可能為一些行業(yè)引入可怕的“壞”的競(jìng)爭(zhēng)者。
就以美國(guó)Circuit City電器連鎖店的倒閉為例,這家電器連鎖店被百思買(Best Buy)壓著打已經(jīng)有一些年了,終于在金融危機(jī)中倒下。一時(shí)間,美國(guó)的城鎮(zhèn)周邊掛出了無數(shù)黃色的大橫幅,寫著“我們退出經(jīng)營(yíng)”,讓人們看到后頗為心有戚戚。
不過,這是百思買的成功嗎?我很難這樣說。Circuit City被Systemax收購(gòu),后者雖然和百思買差距還很大,但是旗下卻擁有CompUSA和TigerDirect等在線電器商店,在未來的互聯(lián)網(wǎng)銷售大趨勢(shì)中可能給百思買帶來極大的麻煩。而且,這些互聯(lián)網(wǎng)零售商背后往往站著巨大的金融投資者,更可能是百思買未來的心腹大敵。可以說,百思買在金融危機(jī)中一不留神給自己樹了一個(gè)更大的敵人。
我們知道,市場(chǎng)份額大到一定程度,或者固定資產(chǎn)投資很高的行業(yè),以及利潤(rùn)較高的行業(yè),由于退出者留下的巨大市場(chǎng)和大幅貶值的巨額固定資產(chǎn),有可能吸引更強(qiáng)大的新進(jìn)入者。新進(jìn)入者有可能帶來不可估量的金融實(shí)力和經(jīng)營(yíng)能力,對(duì)原來的領(lǐng)先者帶來巨大的影響?! ?
中國(guó)的TD-SCDMA:錯(cuò)誤的信息傳遞
2008年,電信改革悄然實(shí)施,三張3G牌照中實(shí)力最弱的TD-SCDMA落到了實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)最強(qiáng)的中國(guó)移動(dòng)頭上,政府希望中國(guó)移動(dòng)能夠大力推動(dòng)TD這個(gè)國(guó)內(nèi)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。但是,中國(guó)移動(dòng)對(duì)政策作出了錯(cuò)誤的判斷,并且因此而在最初的至少12個(gè)月內(nèi)都向外界傳遞了錯(cuò)誤的信息,導(dǎo)致整個(gè)TD產(chǎn)業(yè)鏈混亂不堪,直到今天都無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。
一開始,中國(guó)移動(dòng)就表現(xiàn)出對(duì)TD的極大不屑與應(yīng)付態(tài)度。它先是公開向政府“撒嬌”,訴說著TD有多么不成熟,自己收到了多大的壓力。接著,中國(guó)移動(dòng)在各種實(shí)驗(yàn)中都刻意強(qiáng)調(diào)失敗,向外界傳遞著“志在拖延”的信號(hào),希望以此逼迫政府就范。
不過,中國(guó)政府從來不會(huì)完全從市場(chǎng)本身的角度去考慮這種問題,這些撒嬌策略均未奏效,反而公開表示如果中國(guó)移動(dòng)不能做好TD,則就地正法!相反,移動(dòng)向合作伙伴傳遞的信號(hào)卻是“老大哥中國(guó)移動(dòng)也對(duì)TD完全沒信心”這個(gè)信號(hào),這樣下來當(dāng)然大家都不原意跟著干了。
直到后來,中國(guó)移動(dòng)終于認(rèn)清了形勢(shì),拿出12億專項(xiàng)研究基金補(bǔ)貼TD手機(jī)研發(fā)企業(yè),向外界顯示了比較堅(jiān)定的態(tài)度,并且在手機(jī)研發(fā)方面獲得了一些突破。
不過,中國(guó)移動(dòng)始終都沒有真正地顯示對(duì)TD的決心,業(yè)界仍然堅(jiān)信中國(guó)移動(dòng)不想做TD,而且這個(gè)技術(shù)簡(jiǎn)直糟糕透了。所以,這個(gè)國(guó)產(chǎn)技術(shù)也就發(fā)展得越發(fā)艱難。
在博弈論中,有一個(gè)概念叫做“顯示決心”,中國(guó)移動(dòng)就是因?yàn)轱@示決心選錯(cuò)了對(duì)象,錯(cuò)判了形勢(shì),造成在3G競(jìng)爭(zhēng)中的被動(dòng)局面。
不過,在很多領(lǐng)域,“顯示決心”都被巧妙而成功地運(yùn)用。
比如說,如果我想拿到給一個(gè)公司供貨的合同,我可以在合同談下來之前就先花1000萬購(gòu)買新設(shè)備。如果我拿不到這個(gè)合同,這1000萬設(shè)備投資就打了水漂。當(dāng)然,這個(gè)信息我必須告訴競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這時(shí),如果對(duì)手是理性的,他就會(huì)想我是背水一戰(zhàn),只能贏不能輸,我為了拿到合同可能會(huì)報(bào)出不可思議的低價(jià)格來。所以,對(duì)手有可能在我的“決心”下退縮。
顯示決心還有很多例子,例如一些企業(yè)為了防止被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu),會(huì)推出所謂“毒丸計(jì)劃”,一旦被收購(gòu)則啟動(dòng)毒丸,需要向一些人和第三方企業(yè)支付巨額賠償,使得收購(gòu)方無利可圖,也就放棄了收購(gòu)。相反,如果對(duì)方不收購(gòu),這些毒丸也不會(huì)發(fā)生效用,企業(yè)并沒有什么損失。這也是一種顯示決心。
我們打牌的時(shí)候下注也經(jīng)常會(huì)“顯示決心”,看上去很自信地押上很大的一注,其實(shí)自己手里的牌爛得一塌糊涂。這都是生活中的“顯示決心”。
顯示決心是很危險(xiǎn)的。如果對(duì)方誤讀了你傳遞的“決心”信息,做出繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的決定,真有可能在競(jìng)爭(zhēng)中落得魚死網(wǎng)破、兩敗俱傷。所以,你需要特別了解你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的性格,或者你真不在乎魚死網(wǎng)破,才能正確使用這一招。
面對(duì)寶潔的到來:減少對(duì)手的選項(xiàng)
有一個(gè)無從考證的市場(chǎng)營(yíng)銷故事,是說美國(guó)一家清潔劑公司得知寶潔公司即將進(jìn)入其所在的區(qū)域市場(chǎng)。可能是寶潔公司過于強(qiáng)大了,而且給人留下了“三光政策”的印象,所以對(duì)于寶潔公司的進(jìn)入,該清潔劑公司相當(dāng)緊張。最終,該公司決定提前向市場(chǎng)投放低價(jià)超大包裝的清潔劑,引誘消費(fèi)者一次性購(gòu)買了足夠一年使用的清潔劑。這個(gè)舉動(dòng)的后果是:該公司未來一年內(nèi)將無法繼續(xù)銷售;該公司毛利由于促銷活動(dòng)而大幅降低,損失慘重;寶潔公司進(jìn)入后一年內(nèi)也將無法銷售。
這個(gè)故事后續(xù)的版本是:寶潔公司仍然進(jìn)入了這一市場(chǎng),發(fā)現(xiàn)銷量不佳無利可圖,最終決定退出這一市場(chǎng)。
這個(gè)故事聽起來有點(diǎn)漏洞,應(yīng)該有杜撰的成分。但是,它仍然很好地解釋了博弈論的一個(gè)概念:減少選項(xiàng)。
寶潔公司原來有很多選擇,可以采取滲透策略慢慢逼死對(duì)手,或者采取大規(guī)模促銷一舉拿下對(duì)手??傊瑢殱嵐究梢酝ㄟ^調(diào)整進(jìn)攻的速度,產(chǎn)生很多可能性。但是,現(xiàn)在寶潔公司沒有了這些選擇,只有兩個(gè)選擇:堅(jiān)持將近一年時(shí)間不銷售,或者退出市場(chǎng)。
在競(jìng)爭(zhēng)中,通過一些行動(dòng)可以有效地減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇空間,讓競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)變得更加明朗。
例如,我知道的一家企業(yè)A,雖然身為行業(yè)領(lǐng)袖,但是在新品推出上卻落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B大約一個(gè)月的時(shí)間。A急中生智,決定在這一個(gè)月對(duì)老品種進(jìn)行集中清理庫(kù)存,先下手為強(qiáng)。
由于A的廣告投入遠(yuǎn)大于B,資金實(shí)力也超過許多,這時(shí),B的選擇就變成了兩個(gè):
如果不應(yīng)戰(zhàn),放棄老品種推廣而用廣告資源推廣新產(chǎn)品,則A的老品種清貨計(jì)劃的價(jià)格吸引力可能使B的新產(chǎn)品無法銷售,同時(shí)老品種也積壓成災(zāi),進(jìn)一步加重資金壓力,可能在競(jìng)爭(zhēng)中立刻出局。
如果應(yīng)戰(zhàn),也用廣告資源促銷老品種,就無法用有限的廣告購(gòu)買資源有效推廣新產(chǎn)品,眼睜睜看著A迎頭趕上。這也不是好的結(jié)果,可能造成被慢慢憋死。
最終,B在“立刻出局”和“慢慢憋死”之間選擇了后者,而且到今天確實(shí)也都快死掉了。
減少對(duì)手的選項(xiàng)往往都伴隨著自損行動(dòng),所以這不是一招可以常規(guī)使用的武器??梢哉f,經(jīng)常使用這一招的廠商,不能被視為好的競(jìng)爭(zhēng)者,行業(yè)內(nèi)的其它廠商應(yīng)該對(duì)這些廠商有足夠的警惕,必要時(shí)要通過前文所說的傳遞堅(jiān)定的阻止信息,讓這些廠商適時(shí)收手。
加多寶想干什么
我最近看到一些文章,針對(duì)加多寶集團(tuán)即將大舉推廣“昆侖山”礦泉水做著各種預(yù)測(cè),從品牌到渠道、定位到消費(fèi)者,做著各種或贏或輸?shù)念A(yù)測(cè)。不過,這樣一個(gè)定位和對(duì)市場(chǎng)的切割,加上加多寶雄厚的資金實(shí)力和過去的成功,任何輕易就敢預(yù)測(cè)“昆侖山”會(huì)失敗的言論,我認(rèn)為都是過于膽大了。
我對(duì)這家企業(yè)有一些接觸和了解,對(duì)他們的務(wù)實(shí)精神和勤勉作風(fēng)印象相當(dāng)深刻。不過,我也承認(rèn),在競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)比涼茶市場(chǎng)更激烈的水市場(chǎng)上,大鱷縱橫,即使“昆侖山”對(duì)市場(chǎng)做了重新的切割,仍然可能看到一場(chǎng)精彩的激戰(zhàn)。
現(xiàn)在,擺在農(nóng)夫山泉和各種飲用水品牌面前的關(guān)鍵問題是:加多寶是一個(gè)好的競(jìng)爭(zhēng)者嗎?加多寶正在傳遞著什么樣的競(jìng)爭(zhēng)信息?現(xiàn)有的水中大鱷們應(yīng)該做出什么樣的反應(yīng)?