吉姆·柯林斯于2011年10月出版了其歷時9年的管理研究成果《選擇成就卓越》,這一成果解釋了為什么有些企業(yè)可以在動蕩的環(huán)境下獲得巨大的成功。我之所以介紹柯林斯的新書,是要大家注意到環(huán)境發(fā)生了根本的變化,這種變化對企業(yè)提出全新的要求,環(huán)境越動蕩,越應有更加嚴格的自我選擇與訓練,這是世人適世之所需,對于今天的中國企業(yè)管理者更加至關重要。
危機與變化
在企業(yè)發(fā)展歷程中,環(huán)境的變化、技術的變化、消費需求的變化,引發(fā)了企業(yè)發(fā)展格局的不斷調(diào)整和變化。在2000年之前,資源具有絕對的優(yōu)勢,我們在設定競爭戰(zhàn)略的時候,也是以占有獨特的資源為核心,在那個時期,無論是土地、政策、特殊的渠道、目標顧客、資金、人才、專利技術、設備以及品牌都可以成為一種資源,而使得企業(yè)擁有屬于自己的核心能力。
很多情況下,企業(yè)因為具有資源中的一種或者多種優(yōu)勢,而保持著自己在競爭中的有利位置。但事實是,沒有企業(yè)能因此而保持永久的競爭力。學者們研究100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)從1912年到1995年來的業(yè)績變化發(fā)現(xiàn),其中49家被收購、破產(chǎn)或者收歸國有,31家仍生存下去,但不再是前100強,能夠保持住領先的只有20家。這20家成功企業(yè)普遍的生存之道是:第一,富有創(chuàng)造性;第二,愿意進行改革;第三,能因時制宜,調(diào)整業(yè)務組合。
隨著全球競爭的深入,中美之間的發(fā)展格局引發(fā)人們對于未來變化的猜想,而我更愿意深入分析美國為什么可以持續(xù)獲得最強有力的世界地位。在分析美國為什么持續(xù)增長的原因的時候,德魯克寫了這樣一段話:20世紀70年代中期以來,“經(jīng)濟零增長”“美國限制工業(yè)化”及長期的“康德拉杰夫經(jīng)濟停滯”之類的說法被人們奉為金科玉律,在美國十分盛行。然而真正發(fā)生在美國的是完全不同的情況。在這一時期,美國經(jīng)濟體系發(fā)生了深刻的變化,從“管理型”經(jīng)濟徹底轉(zhuǎn)向了“企業(yè)家”經(jīng)濟。德魯克更明確地認為,“在美國出現(xiàn)的真正的企業(yè)家經(jīng)濟是現(xiàn)代經(jīng)濟和社會史上最具深遠意義和最鼓舞人心的事件?!?/P>
“企業(yè)家”一詞源于法文,意思是“敢于承擔一切奉獻和責任而開創(chuàng)并領導一項事業(yè)的人”,帶有冒險家的意思。在1800年前后,法國經(jīng)濟學家薩伊(J.B.Say)將“企業(yè)家”一詞廣泛推廣,他曾經(jīng)這樣說過:企業(yè)家“將資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領域轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力和產(chǎn)出較高的領域”。當我們明白什么是企業(yè)家的時候,也就了解到德魯克所認為的美國持續(xù)增長的緣由是“創(chuàng)新”與“效率”,這和我們驅(qū)動增長的動因完全不同,雖然今天的美國因為金融危機陷入困境,但是對于創(chuàng)新和效率的追求讓美國擺脫危機的效果也許會完全不同于我們,而這正是我特別強調(diào)的部分,也是我們需要認識到自己所處危機的根本原因。
經(jīng)濟增長不是依靠物質(zhì)資本積累和資源的投入,而是效率的提高,其中影響力最大的是創(chuàng)新帶來的高產(chǎn)出,如果不能夠?qū)ふ业竭@樣的增長路徑,就會陷入到危機之中。在回顧這樣短短的不到十幾年的時間里,可以看到很多曾經(jīng)是行業(yè)巨頭的企業(yè)失去了往日輝煌,這一定不是市場的原因,一定是企業(yè)故步自封,自我陶醉,看不到危機,甚至滿足于自己所具有的核心優(yōu)勢。創(chuàng)造奇跡的,也一定不是市場的原因,一定是企業(yè)不斷地超越自己,不斷地轉(zhuǎn)型和調(diào)整,時時讓自己具有高度的危機意識、對變化的理解、持續(xù)創(chuàng)新的能力。
非對稱營銷下的創(chuàng)新戰(zhàn)略
在過去的營銷策略中,人們已經(jīng)習慣了動用資源展開營銷行動,無論是對于4P理論的理解,還是對于4C、4R理論的運用,總是需要借助于資源獲取來實現(xiàn)營銷的功能。多年以來,中國企業(yè)在與跨國企業(yè)競爭的時候,因為能力不足常常陷入被動,但是因為還可以借助中國本土市場的機會,讓自己獲得成長的條件,從某種意義上講,中國市場也是本土企業(yè)的一種暫時性資源。然而隨著跨國企業(yè)全面進入中國市場,也隨著技術與資本在更大范圍內(nèi)展示影響力,中國企業(yè)如果還是依賴于過去的經(jīng)驗和對于中國市場的理解,就會陷入極其困難的境地。在一個非對稱狀態(tài)下進行營銷創(chuàng)新,會顯得越來越重要,我們不妨看看三個典型的案例。
與顧客互動的“1號店”
1號店是國內(nèi)首家網(wǎng)上超市,2008年7月網(wǎng)站正式上線,成立僅3年半的時間,以每月業(yè)績28%的平均飆升速度成長為國內(nèi)領先的B2C網(wǎng)上購物平臺。面對眾多的線上、線下零售企業(yè),1號店充分運用新媒體進行營銷,并進行了很多營銷創(chuàng)新。首先是微博策略,立志成為網(wǎng)上沃爾瑪?shù)?號店現(xiàn)已擁有5萬多微博用戶關注該官方微博,形成了微博用戶群,簡單有效地鎖定了目標客戶,并通過微博達到了良好的宣傳效果。其次是采用了移動二維碼識別,二維碼識別作為高新科技被1號店首先運用于營銷推廣,在各個大型的地鐵站內(nèi),巨幅的1號店二維碼宣傳海報隨處可見,這些海報不但可以觀看,更可以拿起手機直接掃描海報上顧客想要購買商品的二維碼,直接發(fā)送購買所示商品,這種新穎的消費模式已經(jīng)在年輕人中流傳開來,成為了都市消費的新浪潮。
新生活態(tài)度的中糧悅活
中糧集團有限公司(COFCO)是成立于1949年的老牌國企,最初是糧油食品貿(mào)易公司,但就是這樣的老牌國企,敢于在營銷上“吃螃蟹”,通過營銷創(chuàng)新和準確的策略創(chuàng)造出了極具活力的新品牌“悅活”。悅活品牌的成功首先是迎合了主流消費趨勢,在當下消費者安全感缺失的焦慮情緒下,健康類食品飲料將是今后食品飲料消費中的一大主流,悅活敏銳地洞察到了這一消費趨勢。其次是讓品牌標簽化,定位于“生活態(tài)度品牌”的悅活,積極倡導自然綠色的生活方式,并且用“產(chǎn)地限定、加工全程零添加、產(chǎn)品信息全程可追溯、支持生態(tài)農(nóng)業(yè)”這四大賣點來支撐其定位,“自然至上”的品牌主張得到了目標消費者的認同。最后是讓品牌得到最高效的曝光,廣告一般集中在7點~9點的上班高峰時段投放,消費者不管是開車、坐出租還是乘坐地鐵,都有機會接觸到悅活品牌。
世界第一的三星
2011年2月11日,諾基亞在倫敦發(fā)布了企業(yè)戰(zhàn)略新方向,包括管理團隊和運營架構的變化,以在動態(tài)的市場競爭環(huán)境中加快公司的執(zhí)行速度。但是到了2012年的第一季度,諾基亞卻喪失了占據(jù)14年之久的世界第一的地位而敗在三星的手下。諾基亞擁有強大的客戶資源,擁有和全球最強大軟件企業(yè)合作的資源,甚至擁有全球優(yōu)秀的行業(yè)人才和技術,但是為什么三星還是可以取得成功,在兩者完全不對稱的前提下,為什么還是出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的格局,究其原因就是兩者在創(chuàng)新上的能力不同。一個1998年才剛剛進入手機領域的全新品牌,三星沒有像其他的亞洲企業(yè)那樣以價廉取勝,而是向西方企業(yè)學習,注重創(chuàng)新、市場和設計,把自己定位為高端產(chǎn)品,這樣反而脫離價格和成本控制的束縛,從而締造屬于自己的輝煌。
創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)
2008年我曾經(jīng)寫過一本書《中國企業(yè)的下一個機會》,這本書是想表明中國企業(yè)需要從過去的規(guī)模型企業(yè)轉(zhuǎn)變成價值型企業(yè),當時提出這個觀點,就是源于關注到市場變化,以及中國企業(yè)自己成長中的局限性。價值型企業(yè)就是需要企業(yè)用自身的能力來獲得市場,而不是依靠資源,而到了2012年,全球經(jīng)濟環(huán)境越發(fā)陷入低迷之中,無論是資源還是需求本身,都呈現(xiàn)出“不足”的態(tài)勢,在這樣的情形下,唯有擁有創(chuàng)新,做好準備,不依賴于資源的企業(yè)才會獲得機會,也就是我們說的在非對稱營銷環(huán)境下,創(chuàng)新才是企業(yè)的立足之本。
在市場格局中,總會有企業(yè)具有更多的天然優(yōu)勢,這些不對稱的格局不能夠成為企業(yè)無法突破,或者無法引領市場的借口。即便是在一個完全不對稱的格局中,依然可以通過創(chuàng)新與學習,超越自己,進而超越對手。觀察市場中卓越的企業(yè),一定會看到這些企業(yè)創(chuàng)新的努力和成效,三年前我們還在驚訝于蘋果公司的成功,想不到今天就有了三星對蘋果的挑戰(zhàn)和超越。所以無論在任何環(huán)境中,認識時代,只要持續(xù)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè),就一定會取得令人意想不到的成功,具有創(chuàng)新意識的企業(yè),是不會受環(huán)境約束的。
得益于技術,人們了解資訊和世界的方式越來越多,因為互聯(lián)網(wǎng)電視、iPad、云技術等,人們的閱讀以及創(chuàng)新的方式已經(jīng)發(fā)生了很大的改變,正如很多評論所說的那樣,這些一定會改變傳統(tǒng)的傳媒產(chǎn)業(yè),也會令人與世界的溝通變得更多元、更豐富以及更復雜。實現(xiàn)互動和社會化的核心是顧客與產(chǎn)品之間如何互補,關鍵是產(chǎn)品跟消費者需求之間的契合度。我并不是喜歡網(wǎng)絡游戲,但是《魔獸世界》也不得不讓我驚訝,這樣一款產(chǎn)品可以締造每年5億美元銷售額,上千萬人參與。雖然《魔獸世界》只是一款游戲,但它對玩家們來說,是幾年來時刻關注和牽掛的另一個世界。
企業(yè)成長只能在其思維空間之內(nèi)成長,如果是這樣的話,中國企業(yè)的成長受所能達到的思維空間限制。中國企業(yè)在變化的全球市場依然沿用自己習慣的思維方式,依然沿用自己在中國本土市場所形成的營銷模式,依然希望借助于資源擴張來獲得市場地位,這也許就是中國企業(yè)全球化進程中多受阻礙的根源所在。中國企業(yè)進入海外市場常常虧損,很多人從多個角度分析原因,而這些市場出現(xiàn)問題的原因,是中國企業(yè)一直沿用在中國市場成功的商業(yè)模式,而沒有找到符合當?shù)匚幕c消費習慣的商業(yè)模式,這是中國企業(yè)的慣性思維所致,缺乏創(chuàng)新與消費者互動的思維習慣所致。
創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)是我最近思考最多的話題,所謂創(chuàng)新,就是將遠見、知識和冒險精神轉(zhuǎn)化為財富的能力;所謂創(chuàng)業(yè),就是把創(chuàng)新放在一個組織中。重復這兩個詞的內(nèi)在含義,就是要表達這樣一個想法:面對不確定性,持續(xù)的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)是一個非常有效的必要的途徑。整個環(huán)境的確已經(jīng)改變了,我們得承認這樣的改變,從而考慮如何安排屬于未來的自己。德國媒體評論認為:“在科技面前,沒有人能一直高高在上,時代會拋棄一切落伍者?!?/P>