移動(dòng)互聯(lián)對傳統(tǒng)商業(yè)的顛覆性變革
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互聯(lián)網(wǎng)革命提升生產(chǎn)力
從基金成立到現(xiàn)在為止，紅杉一直都在投資互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)也是我們投資當(dāng)中最重要的部分，沒有之一?；ヂ?lián)網(wǎng)是如今資本回報(bào)率最高的領(lǐng)域之一，現(xiàn)在整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的覆蓋率大家應(yīng)該都清楚，但這里有一個(gè)更加直觀的數(shù)字——到2020年，將會(huì)有100億部手機(jī)被無線互聯(lián)網(wǎng)連接在一起，相當(dāng)于全球的總?cè)丝跀?shù)。互聯(lián)網(wǎng)所做的就是將人連接在一起，但這是傳統(tǒng)的理解；如今的互聯(lián)網(wǎng)還有更深層次的作用，它不僅建立了人與手機(jī)、人與PC端網(wǎng)站的聯(lián)系，更促進(jìn)了人與人的交流。
從某種意義上來講，互聯(lián)網(wǎng)革命帶來解放生產(chǎn)力的作用。我們稱之為P2P時(shí)代的到來。P2P金融雖然是互聯(lián)網(wǎng)金融中最重要的部分，但它的影響并不局限在金融行業(yè)中，在傳統(tǒng)零售、酒店等行業(yè)都會(huì)產(chǎn)生重要作用。P2P就是把每個(gè)人的生產(chǎn)力都釋放出來，我認(rèn)為這對于社會(huì)進(jìn)步有重要意義。
互聯(lián)網(wǎng)是一場革命，從十五年以前開始，幾乎在每個(gè)傳統(tǒng)工業(yè)界都引起了重大的改變，現(xiàn)在幾乎沒有哪個(gè)行業(yè)是不受互聯(lián)網(wǎng)影響。當(dāng)然還有很多其他的新興產(chǎn)業(yè)，但是互聯(lián)網(wǎng)最大的特點(diǎn)就是它不是一個(gè)單純的個(gè)體性行業(yè)，而是改變其他行業(yè)的工具。這是它區(qū)別于其他行業(yè)的根本性差別。
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互聯(lián)網(wǎng)沖擊傳統(tǒng)行業(yè)
互聯(lián)網(wǎng)從最早的作為一個(gè)新聞社區(qū)的運(yùn)用到最近幾年在任何一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的運(yùn)用都是深刻的，金融可算是被互聯(lián)網(wǎng)改變最多的行業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)改變金融業(yè)的兩三年前，就已經(jīng)有一個(gè)行業(yè)被徹底顛覆了---支付。支付寶在兩三年前就已經(jīng)達(dá)到了傳統(tǒng)支付公司同級量的一個(gè)規(guī)模，它的成長時(shí)間也大概就是六年。支付更多的是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，金融屬性反而不那么強(qiáng)的金融行業(yè)。所以互聯(lián)網(wǎng)先拿它開刀了。
接下來要開刀的就是純金融屬性的金融行業(yè)。零售行業(yè)受到的互聯(lián)網(wǎng)的影響和沖擊也是最直接的。現(xiàn)今出現(xiàn)了一大批市值幾十億、幾百億美金的電商公司，它們動(dòng)了傳統(tǒng)商業(yè)的奶酪---總體的商業(yè)規(guī)模變化不大但傳統(tǒng)商業(yè)的市場份額在下降。在過去十年的發(fā)展中，美國最大的十家互聯(lián)網(wǎng)零售公司中有九家是傳統(tǒng)零售公司，只有一家是獨(dú)立的互聯(lián)網(wǎng)公司，那就是亞馬遜。
這九家傳統(tǒng)的公司，從沃爾瑪?shù)绞诽┎┑侥崧?，都?jīng)歷過不做互聯(lián)網(wǎng)會(huì)死亡但做了互聯(lián)網(wǎng)也不會(huì)有太大改變的情況，因?yàn)檫@是一個(gè)左手打右手的游戲。這九家公司在過去的八年里，平均增長率為3%-4%，并沒有太大的增長，但這些公司在互聯(lián)網(wǎng)部分的增長為每年30%，表明必須要做互聯(lián)網(wǎng)才能有發(fā)展。另一方面又表明即使做了互聯(lián)網(wǎng)，它們也無法阻止亞馬遜成為全美最大的電商零售公司，這是傳統(tǒng)零售業(yè)所遇到的重大問題。
作為傳統(tǒng)零售業(yè)，今天需要思考的應(yīng)該是在哪些地方互聯(lián)網(wǎng)會(huì)來得慢一點(diǎn)，作用會(huì)小一點(diǎn)。房地產(chǎn)也是最傳統(tǒng)的一個(gè)行業(yè)，可是房地產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)革命也正在靜悄悄地發(fā)生。雖然無法在互聯(lián)網(wǎng)上直接銷售房子，但是O2O的形式已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)房地產(chǎn)的一個(gè)重要組成部分。
例如搜房和易居，假如這兩家公司沒有O2O電商銷售這部分的話，它們的營業(yè)額可能會(huì)消失三分之一。它們改變得足夠快，使得自己在行業(yè)中存活下來。O2O的這種形式無疑在改變行業(yè)的業(yè)態(tài)。醫(yī)療和教育行業(yè)現(xiàn)在還比較慢，現(xiàn)在還沒有一家特別大的互聯(lián)網(wǎng)教育公司，醫(yī)療也是如此。但這就像我們在五年、十年前看零售行業(yè)、金融業(yè)一樣，這些行業(yè)的發(fā)展肯定會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎我們的想象。
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無線互聯(lián)顛覆商業(yè)思維
在這當(dāng)中要講的一個(gè)例子是旅游行業(yè)。旅游業(yè)是一個(gè)非常傳統(tǒng)的行業(yè)同時(shí)也是受互聯(lián)網(wǎng)影響很大的行業(yè)，并且時(shí)間很早。Booking.com是全世界最大的網(wǎng)上預(yù)訂公司，現(xiàn)在的市值接近五百億美金。而最大的傳統(tǒng)旅行社現(xiàn)在的市值只有四十億美金，而且有下降趨勢。
現(xiàn)在還有一個(gè)行業(yè)正在被顛覆——酒店。我們認(rèn)為重資產(chǎn)的酒店應(yīng)該是無法被顛覆的，但它正在被顛覆。如果我是一個(gè)酒店業(yè)人員，那么我應(yīng)該從五年前就開始動(dòng)用各種社會(huì)資源來阻止一家叫“Airbnb”的公司成長起來。這個(gè)公司很可怕，它搶的是整個(gè)行業(yè)的蛋糕。這家公司最近的一次募資是170億美金，它花了五年時(shí)間做到了如今這樣的規(guī)模。而全世界最大的酒店集團(tuán)的市值沒有超過120億美金。
Airbnb成功的背后是什么呢？就是P2P，社會(huì)化。這是最典型的產(chǎn)業(yè)革命的代表。從理論上來說，社會(huì)上并不需要這么多酒店，很多住宿的需求可以通過個(gè)人剩余的房屋出租來解決。這就是Airbnb在五年前所做的事情。它現(xiàn)在在紐約的酒店市場已經(jīng)占到了10%-15%的份額，而且這個(gè)數(shù)字在急速增長。在五年前我沒有想過它會(huì)有如此大的潛力，雖然紅杉美國那個(gè)時(shí)候投資了。當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為一個(gè)出行者，不論是商務(wù)還是旅行，到另外一個(gè)城市時(shí)入住酒店的這種消費(fèi)習(xí)慣非常難以改變。然而這種消費(fèi)習(xí)慣的改變卻來得非?？臁＿@其實(shí)就是P2P的典型代表。
再舉一個(gè)另外方向的例子，在美國，一年多以前有一家叫Instacart的公司剛剛興起，它所做的就是顛覆傳統(tǒng)零售的配送體系。以前的零售公司都是自己做自己的配送團(tuán)隊(duì)，有些主要做B2B，但沒有B2C的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗恍枰拓浀矫總€(gè)人的家里。也有社會(huì)化的配送團(tuán)隊(duì)可以給第三方零售公司提供服務(wù)?？涩F(xiàn)在如果你下載Instacart的APP，你就可以請你周圍的某一位被注冊的有閑余時(shí)間的人為你跑腿，去你指定的商家購買你需要的商品送到你家里。Instacart以極快的發(fā)展速度在成長，大家無法確定它會(huì)不會(huì)成為一個(gè)顛覆傳統(tǒng)的配送公司。
這樣一個(gè)現(xiàn)象的背后是什么？一是無線互聯(lián)網(wǎng)改變了整個(gè)商業(yè)的根本思維，注意是無線互聯(lián)網(wǎng)。二是建立了很高的信任體系。這樣一個(gè)跑腿人，無法確定他是好人還是壞人，這就需要一個(gè)全社會(huì)的信任體系。這可能也是Airbnb在中國市場還沒那么成功的一個(gè)原因。第三，最重要的就是解放社會(huì)勞動(dòng)力。每個(gè)人有剩余時(shí)間的人都可以為別人所用。甚至是人們的資產(chǎn)，例如車子、房子，以及周圍的一切都可以成為P2P的一個(gè)標(biāo)的。我認(rèn)為這就是下一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)。
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移動(dòng)互聯(lián)急速增長的潛在風(fēng)險(xiǎn)
現(xiàn)在有一個(gè)令人有點(diǎn)擔(dān)憂的現(xiàn)象就是移動(dòng)互聯(lián)發(fā)展得太快了。硅谷的發(fā)展是這樣的，最早有了個(gè)人電腦，因?yàn)閭€(gè)人電腦所以有了軟件，就需要很好的硬件公司和芯片公司，所以有了英特爾和思科，有了蓮花公司，有了微軟，也有了新一代的像戴爾這樣的公司。這個(gè)過程經(jīng)歷了相當(dāng)長的時(shí)間，大概是二十年。2000年的時(shí)候開始有了互聯(lián)網(wǎng)，到今天互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是一個(gè)非常成熟的產(chǎn)業(yè)了，尤其是PC互聯(lián)網(wǎng)。
7年的時(shí)間，我們看到了雅虎、谷歌、paypal、ebay等等，從社區(qū)新聞到電商等等。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)達(dá)到一億用戶用了三年時(shí)間，而PC花了七年。手機(jī)市場的發(fā)展帶來了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的高速成長，是一種violate growth.這樣急劇增長的背后有什么潛在的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)呢？潛在的挑戰(zhàn)是游戲規(guī)則會(huì)被改寫。全球財(cái)富一千強(qiáng)的公司，1973年到1983年，經(jīng)過這中間的十年，一千強(qiáng)里35%是新公司，1993年是45%，而到了2013年，新公司則占了70%，這是一個(gè)觸目驚心的數(shù)字。那風(fēng)險(xiǎn)是什么呢？什么也不做就是最大的風(fēng)險(xiǎn)。必須要有所行動(dòng)才能趕得上時(shí)代。
建立互聯(lián)網(wǎng)思維
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互聯(lián)網(wǎng)思維的三個(gè)要點(diǎn)
互聯(lián)網(wǎng)到底怎樣改變了一些傳統(tǒng)商業(yè)的思維？
首先是商業(yè)模式。劉強(qiáng)東說過如果京東賺錢的話將會(huì)是一件糟糕的事。這句話在傳統(tǒng)商業(yè)中我只聽到沃爾瑪說過。沃爾瑪認(rèn)為它應(yīng)該保持非常低的利潤率才能保持它長期健康的市場份額和對競爭對手的壓力。沃爾瑪是這樣做的，但它仍有一定的利潤率。而京東沒有。京東有的是四百億美金的市值。這就是今天的商業(yè)邏輯，京東和亞馬遜基本上都是這樣。這個(gè)市值的背后是巨大的市場份額并且是在較短時(shí)間內(nèi)完成的。
傳統(tǒng)行業(yè)市場份額的凝聚度和集中度的形成一般要花很長的時(shí)間，即使有非常優(yōu)秀的企業(yè)家、有非常卓越的執(zhí)行力。中國的女裝行業(yè)的前十個(gè)公司在市場上只占了5%-10%的份額。再來看團(tuán)購行業(yè)，五年以前據(jù)說有成百上千家公司，有人說是“千團(tuán)大戰(zhàn)”，但五年之后，有兩家公司占據(jù)了80%左右的市場份額，一家叫美團(tuán)，一家叫大眾點(diǎn)評。這是一種很可怕的現(xiàn)象，因?yàn)閭鹘y(tǒng)行業(yè)的局面被改變了。中國的傳統(tǒng)的制造業(yè)和消費(fèi)業(yè)碰到的巨大的問題就是市場極其分裂，長期難以整合。中國很多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家都不太愿意被整合，所以我們更多的看到的是一個(gè)行業(yè)里面多家公司分享一杯羹，每一家的份額都不是很大。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里面不會(huì)出現(xiàn)這種情況。兩強(qiáng)相爭的局面會(huì)有，但市場會(huì)很快集中。這是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)相比很不一樣的地方。在互聯(lián)網(wǎng)里，贏家占據(jù)更大的份額是一個(gè)基本標(biāo)志。這種情況下，某一種執(zhí)行力的強(qiáng)勢、某一種商業(yè)模式都會(huì)被放大。這背后其實(shí)就是互聯(lián)網(wǎng)最開始的訴求——不是利潤而是規(guī)模、而是用戶。當(dāng)然這種用戶的獲取也不是盲目的，優(yōu)秀的公司恰恰相反會(huì)注重用戶的黏度。比如京東的重購率非常高，這樣的話公司才能在長期形成規(guī)模效應(yīng)，以及這種規(guī)模效應(yīng)帶來利潤的可能。其中的商業(yè)邏輯就是，一旦有了用戶就會(huì)有一定規(guī)模的經(jīng)濟(jì)效益，既然有了交易就必然會(huì)涉及到金融。此次今天電商公司參與金融非常正常，這是它流量變現(xiàn)的重要步驟。
第二點(diǎn)是資本和速度。并不是所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都燒錢，好的互聯(lián)網(wǎng)公司往往比傳統(tǒng)公司所需要花的錢更少。例如聚美。聚美現(xiàn)在還是一個(gè)很年輕的公司，只有四年歷史，它的市值是42億美金并且現(xiàn)在是有盈利的。聚美的CEO只有三十歲，是紐交所歷史上最年輕的CEO。聚美融資時(shí)只融了一點(diǎn)半輪，A輪是紅杉投的，B輪有一個(gè)歐洲基金，當(dāng)然前面經(jīng)過了天使輪。B輪融資時(shí)，當(dāng)時(shí)的投資人都還不太看好，所以聚美沒有融到想要的資金額。
但就是這些投資讓聚美走到了今天并且還在不斷增長，這對傳統(tǒng)商業(yè)是一個(gè)巨大的否定和顛覆。速度是關(guān)鍵的，但在速度后面市場本身也提供了良好的條件。聚美當(dāng)年也有五六家競爭對手，但最后聚美贏了。比起騰訊、陌陌這樣的純互聯(lián)網(wǎng)公司，聚美更像一家零售公司，只不過是把互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)平臺來做。之前所提到的一種商業(yè)模式的優(yōu)勢被放大，很有可能在一兩年間就將兩家公司的距離拉得很大，這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)。
第三點(diǎn)是企業(yè)架構(gòu)和文化?；ヂ?lián)網(wǎng)的要求是快，是專注，這就必然對傳統(tǒng)商業(yè)的組織架構(gòu)提出了很大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)商業(yè)非常講究內(nèi)部的完整的管理體系，但互聯(lián)網(wǎng)公司的管理需要的是Flat（平）。只有平才會(huì)有更快的決策機(jī)制，才有可能對用戶的反應(yīng)做出較快的修正。聚美的用戶體驗(yàn)也經(jīng)過了很多的微調(diào)和糾正試錯(cuò)，但這必須在很短的時(shí)間內(nèi)完成。傳統(tǒng)的商業(yè)架構(gòu)是層層匯報(bào)，已經(jīng)無法適應(yīng)這種對速度的要求。甚至我們還需要思考KPI和六四格瑪在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中是否還有效。
有一些衡量標(biāo)準(zhǔn)需要改變，傳統(tǒng)商業(yè)考察經(jīng)濟(jì)效益，但是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展的早期并不是看經(jīng)濟(jì)效益的，看的是用戶和黏性。這種分析體系和傳統(tǒng)商業(yè)完全不一樣。或許今天的每一個(gè)公司都應(yīng)該拆成100個(gè)小公司，每一個(gè)小公司都要像外面的創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣去努力并且有獨(dú)立的思維，這樣才可能創(chuàng)造一個(gè)成功的企業(yè)。但這顯然不時(shí)候傳統(tǒng)商業(yè)能夠允許的一種思考。
在過去的投資經(jīng)歷中，我們發(fā)現(xiàn)TMT對投資公司的管理要求是完全不同的，它需要快速的反應(yīng)。二十四個(gè)小時(shí)就給出投資意向書在傳統(tǒng)思維當(dāng)中顯然是盲目的行為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就不是了。能否在二十四小時(shí)內(nèi)完成一個(gè)快速的審慎性調(diào)查對于投資公司來說也會(huì)形成一種挑戰(zhàn)。這就要求你的組織架構(gòu)必須是平的，同時(shí)還要求這個(gè)公司里的每個(gè)人對于用戶體驗(yàn)對于產(chǎn)品有很深的了解。對運(yùn)營公司來說就更是如此了。
另外，商業(yè)社會(huì)和互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合還有一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)今絕大部分的互聯(lián)用戶是80后和90后，而商業(yè)社會(huì)所謂的領(lǐng)袖們幾乎都是60后，甚至是50后，70后都很少。這種年齡上的錯(cuò)位是傳統(tǒng)商業(yè)能否利用互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)重大障礙。之前提到的聚美和大眾點(diǎn)評，它們的創(chuàng)始人都非常年輕，能夠很好的理解用戶。然而所謂的這些領(lǐng)袖們不懂用戶體驗(yàn)。即使我們下載了某個(gè)新的APP，可能也并不是目標(biāo)用戶因此無法獲得用戶體驗(yàn)，甚至我們的用戶體驗(yàn)本來就是不應(yīng)該被處理的，所以能得到的反饋可能就是錯(cuò)的。
比方說陌陌。陌陌是一個(gè)有一億五千萬用戶的客戶端，而且在高速成長。陌陌的用戶參與度也非常深。我們可能還不知道有“陌生人的互聯(lián)網(wǎng)交友”這種名詞，這恐怕并不代表一夜情，而是一種新型的交友方式。60后70后不理解但80后理解，80后懂的60后70后不懂。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的決策者要快，要能與用戶感同身受，但今天的決策者很難做到。雖然可以對自己進(jìn)行改造但代價(jià)也是巨大的。
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中美互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)思考模式的異同
紅杉美國在過去大概二十年間投資的一些企業(yè)在納斯達(dá)克占到了20%-25%的市場份額，其中有全世界IT公司的前三位，谷歌、蘋果和思科。但是有一家公司非常有意思，就是WhatsApp，去年以190億美金賣給了Facebook。它的經(jīng)歷反映了互聯(lián)網(wǎng)公司的一種思考。WhatsApp走了一條與中國的騰訊不同的道路，它一直保持著一個(gè)相對很小的公司規(guī)模。
在中國，一個(gè)擁有四億用戶的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司最自然的想法就是變現(xiàn)。而WhatsApp的創(chuàng)始人說他想在相當(dāng)長的時(shí)間里保持繼續(xù)提供純互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的想法，變現(xiàn)會(huì)影響WhatsApp的用戶體驗(yàn)，而他們的關(guān)注點(diǎn)就是用戶體驗(yàn)；因?yàn)?/FONT>WhatsApp不需要變現(xiàn)，所以只要保持一個(gè)五十人的團(tuán)隊(duì)就夠了。這和傳統(tǒng)商業(yè)所思考的也不一樣。第一代互聯(lián)網(wǎng)公司都是先招攬用戶然后變現(xiàn)，但它在變現(xiàn)時(shí)一定已經(jīng)達(dá)到了幾千人幾萬人的公司規(guī)模。騰訊就是這樣做的，并且騰訊非常成功。但是這家美國公司想的不是變現(xiàn)，是給用戶最純凈度用戶體驗(yàn)，同時(shí)自己的管理壓力和強(qiáng)度又是最高的，因此一個(gè)公司五十個(gè)人就足夠了。這種思維方式代表了一種全新的理念，我認(rèn)為這就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的思考方式
