2017年3月14日，華為CEO任正非在松山湖工廠考察時發(fā)表了題為《我們的目的是實現(xiàn)高質量》的講話，講話要求松山湖工廠瞄準高質量，“用上一切最先進的生產裝備、最先進的工具方法、優(yōu)秀的人”。
松山湖工廠主要服務于華為終端，就任正非看來，華為手機的高質量以及免維護，將是決勝未來的關鍵，做好了這兩個事情，就等于是拿電路板“印鈔票”。
這個講話也間接回答了社會對華為的兩個疑問。
一、華為2016年銷售收入同比增長32%，但凈利潤同比只增長了0.4%，華為的好日子是不是到頭了？
相比2015年，2016年華為研發(fā)投入增加了168億，銷售和管理費用增加了241億，這409億的支出主要是用在消費者業(yè)務的產品研發(fā)、品牌和渠道建設上。
其背后的邏輯就如任正非在講話中所講，“我們要瞄準高質量前進，敢于投資，要以勝利為中心，不以省錢為中心。我們所有業(yè)務的本質是實現(xiàn)高質量，高質量的實現(xiàn)是需要投入高成本的，我們一定要明白我們要的是勝利。五千年來最省錢的是誰，是農民，但直到今天農民也沒有富。你看我們這三十年來干了啥事，就是不停地花錢，構建起了這個共同的平臺，這不是隨便就能拷貝的?！?/SPAN>
所以，犧牲暫時的利潤是為了贏得更好的未來。
二、華為是不是在逼迫34+、45+ 退休？
華為輪值CEO在回答記者有關2016年年報的疑問時，就相關問題做了澄清：“34歲的問題在網上炒的很熱也炒了很長時間?！A為的員工絕大部分是碩士畢業(yè)進華為的，26歲。進華為熟悉華為真正干點活要過一兩年，到34歲的年齡是在企業(yè)某個專業(yè)領域真正獨立工作或者帶團隊的中堅骨干，任何企業(yè)讓34歲年齡段的優(yōu)秀員工離開公司是很瘋狂的事情。調查了發(fā)現(xiàn)，是中國地區(qū)部要向海外輸送有經驗的優(yōu)秀員工，在調查過程中講了34+這個數字，希望把已經具備經驗的優(yōu)秀員工輸送一些到海外去，發(fā)了一份調查，有人基于這個調查誤解了意圖，認為要清34+的員工，故事就這樣發(fā)生?！?/FONT>
任正非這次講話也特別提醒內部“不確定性的工作和確定性的工作是有區(qū)別的，我們要用不同的人力資源政策進行管理。在你們這個系統(tǒng)里面，我們強調作業(yè)員工要以勝不勝任工作為評價標準，勝任就繼續(xù)干，經驗也是寶貴財富。你們也不要以5%為目標減員，這是書生關著門想出來的，他哪知道戰(zhàn)壕那人能打機槍?。〗虠l主義。改善優(yōu)化出來的人也不要減掉。經驗對你們這個系統(tǒng)是重要的，不要盲目的年青化?！?/FONT>
人才仍是關鍵，政策不可教條。
我們的目的是實現(xiàn)高質量
——任正非在松山湖工廠考察時的講話
2017年3月14日
要用世界上一切最先進的生產裝備、最先進的工具方法、優(yōu)秀的人，瞄準高質量前進。
一、這個時代的特征就是高質量，一定要永遠圍繞高質量，提升我們的能力。
這個世界未來是質量的世界。短缺經濟時代東西少，華爾街用經濟杠桿一撬，東西就多了，資本就盈利了；現(xiàn)在是過剩經濟，東西多了就賣不出去，杠桿一撬，就更賣不出去了，邊際利潤就沒有了。飽和經濟時代的特征就是走向高質量。
我們要瞄準高質量前進，敢于投資，要以勝利為中心，不以省錢為中心。我們所有業(yè)務的本質是實現(xiàn)高質量，高質量的實現(xiàn)是需要投入高成本的，我們一定要明白我們要的是勝利。五千年來最省錢的是誰，是農民，但直到今天農民也沒有富。你看我們這三十年來干了啥事，就是不停地花錢，構建起了這個共同的平臺，這不是隨便就能拷貝的。誰能打敗華為？只有我們自己，如果搞個低質量，一下子就讓我們栽了。
世界上不需要維護的是什么，是鈔票。如果產品不需要維護，不就等于是拿電路板“印鈔票”嗎？
二、我們要的是領先、是領導者。要利用世界上一切優(yōu)勢的資源，一切先進的工具和方法、一切優(yōu)秀的人，實現(xiàn)高質量。
要實現(xiàn)高質量，必須有大質量體系，大質量就是全面質量管理，端到端的質量哲學系統(tǒng)。就是要和世界上最好的公司合作、和世界上最優(yōu)秀的人在一起。
三、制造是華為公司最重要的模塊之一，要以工匠、技師為中心，建立一支鐵的隊伍。
我們向別人學習，要把培養(yǎng)人作為最重要的環(huán)節(jié)，用更多優(yōu)秀的專家培養(yǎng)更多的優(yōu)秀人才。和顧問合作，不能把大師請來當成打工仔，把事情做好了就走了，沒有培養(yǎng)人。我們對變革項目多投一些人，優(yōu)秀的苗子，跟著顧問干一段就開竅了。年輕時如果有機會，我都愿意給他們端盤子、端茶水，大師一席話會對我一生有多大啟發(fā)啊。要給顧問多配一些人，把大量的種子投入進去，選那些踏實肯干、優(yōu)秀的員工和他們在一起。這樣種子傳幫帶，幾年后我們就有了一支隊伍，走掉兩個，還剩下三個，公司還可以搞下去。
不確定性的工作和確定性的工作是有區(qū)別的，我們要用不同的人力資源政策進行管理。在你們這個系統(tǒng)里面，我們強調作業(yè)員工要以勝不勝任工作為評價標準，勝任就繼續(xù)干，經驗也是寶貴財富。你們也不要以5%為目標減員，這是書生關著門想出來的，他哪知道戰(zhàn)壕那人能打機槍??！教條主義。改善優(yōu)化出來的人也不要減掉。經驗對你們這個系統(tǒng)是重要的，不要盲目的年青化。
制造也是華為公司重要的模塊，要武裝到牙齒，只與最好的顧問公司合作，只買最好的設備與工具軟件，用好的工程師/技師/技工，生產最好的產品。
四、逐步實現(xiàn)自動化生產，在關鍵節(jié)點上逐步智能化，緩慢走改良道路。
我主張在生產系統(tǒng)中走改良的道路。智能化這個路標，如果提得太高太快，可能就慢慢的做虛了、做空掉了，最后做死了。智能化在生產系統(tǒng)中，是個使能器，別太夸大了，別潮流化。我相信你們有進步，但不要把成長的目標拉的太快太緊，要用逐步改良的方法。
五、你們關注內部的改進我支持，還要解決輸入和輸出的標準化和簡化。
你們想打通、要透明化，要從源頭開始，源頭不準確，后面的東西都不可能準確。產品的引入就要有標準控制。要把可制造、易交付、免維護或少維護融入產品開發(fā)的源頭去。
輸入的產品怎么集約化。產品驗收模板就是一個篩子，得研發(fā)自己鉆這個篩子，鉆不過這個篩子的東西就不準他投產，這樣就倒逼研發(fā)改進。研發(fā)人員一開始就要研究如何鉆這個篩子，鉆你這個模板，他就得標準化，如果他認為有沖突，可以和你一起討論，循環(huán)改進。
六、以后我們的產品最好做到免維護，免維護做不到就做到服務的標準化。
我們在手機服務上差距還很大，要用三年時間，在服務的標準化、服務的及時和優(yōu)良上，趕上蘋果的高服務質量。我認為專家有兩種，一個是你們提到的智能維修診斷學習機器人專家系統(tǒng)，第二個是真人專家，把他們結合起來，最終能找到免維護的方案，這就是付錢買來免維護。
你們提到的建模、切詞、自學習特別好。要鼓勵門店的維修人員把他們的維修案例詞條、維修心得和小竅門上到我們的系統(tǒng)，就從我們的網站直接給維修人員獎勵。我們的員工才18萬人，全世界有65億人，每個人都可以有案例、詞條提上來。我們收集人工智能大數據從哪來，不就是這么來的？
現(xiàn)在你們的專家系統(tǒng)主要覆蓋中國區(qū)，應該是全球覆蓋，全球的用戶都上這個系統(tǒng)。你們的手機維修專家系統(tǒng)全球化了，說不定對泛網絡也有刺激，泛網絡是有專家系統(tǒng)的，但是專家都是我們的員工。
我們一定要有全球視野，就要對全球提供服務支持。
七、華為制造跟上了時代的步伐，你們要有自豪感、自信心。
我認為制造也是華為公司高價值的重要領域，你們做的很好，我很高興。我希望你們要有自豪感、自信心。
你們也要把自己的專家捧起來。你看市場系統(tǒng)，槍林彈雨那本書，說一個蚊子龍卷風把大家都激動起來了。制造為什么不學習這種做法呢，你們也寫一本書，高質量就是我們的生命，寫成小故事，不就把松山湖食堂也激動起來了嗎？
上次我來，促進了你們的技師隊伍建設，現(xiàn)在你們有2500多技師了，我很高興。制造部要讓技師在生產中發(fā)揮關鍵作用，并實現(xiàn)高工匠、高工資。我把工匠稱為工匠科學家，你看我們英國的CIP是科學家自己管，他們是用生產心臟起搏器的方法生產光芯片，我們就是要走向這條道路。
制造部還可以利用社會榮譽激勵員工，不要公司高層低調，普通員工也都那么低調，獲得一個國家獎也很重要。但外面的評獎把技師報上去，他會很高興。
這樣，制造系統(tǒng)就會有更多的自豪感和自信心。
我曾說過，“都江堰疏導不了太平洋”、“八百里秦川何曾出過霸王”、“秦淮河邊上產生不了世界領袖”，講的就是我們一定要有稱霸全世界的雄心，要去做世界領袖。
