每一個剛進入美的集團的人，都會聽到關(guān)于一位企業(yè)內(nèi)刊編輯如何被老板賞識，最后成為這艘家電航母掌舵人的故事。
今年50歲的美的集團董事長方洪波就是這個故事的主人公。他是中國第一代職業(yè)經(jīng)理人，也是外界眼中最成功的職業(yè)經(jīng)理人之一。
創(chuàng)立于上個世紀(jì)60年代末的美的集團，是中國民營企業(yè)的最早樣本。在創(chuàng)始人何享健的帶領(lǐng)之下，美的在改革開放初期涉足家電行業(yè)，伴隨著中國經(jīng)濟的騰飛，美的成長為中國規(guī)模最大的家電巨頭，根據(jù)最新的股價測算，其市值超過2100億元。
在中國傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營理念之下，接班永遠是一道難以逾越的坎。作為民營企業(yè)代表的美的亦是如此。美的的轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2010年，這一年，美的通過之前的大量并購，銷售額首次突破千億，那時的方洪波掌管著美的最核心的業(yè)務(wù)之一制冷集團。
而波峰過后，帶來的是擴張的并發(fā)癥，整個美的陷入泥潭。故事的精彩之處在于，創(chuàng)始人何享健在2012年交棒方洪波，重振美的。
如今，外界所看到的是美的手握資本在海外不斷出手并購，忽略的是五年之中，方洪波帶領(lǐng)的美的頂著巨大壓力忍痛轉(zhuǎn)型。
可以說，美的主動出擊的基礎(chǔ)，來源于內(nèi)部改革的成功。從與小米的戰(zhàn)略合作，到智能家居戰(zhàn)略的推出；從競購GE家電業(yè)務(wù)，到拿下東芝；從打造智能工廠，到出海并購德國庫卡機器人；再到將以色列運動控制系統(tǒng)解決方案提供商高創(chuàng)50%的股權(quán)收入囊中。
五年時間，美的如何一步步走回正軌，并成功轉(zhuǎn)型？
3月初，在美的位于上海中國家電及消費電子博覽會（簡稱AWE)的展臺前，時代周報記者偶遇了前來巡展的方洪波。當(dāng)被時代周報記者問及對過去5年轉(zhuǎn)型的最大感觸時，方洪波向時代周報記者感慨道：“過去幾年確實挺不容易，因為企業(yè)轉(zhuǎn)型沒有捷徑可言，全是要靠一點一滴、一朝一夕的積累和改變，一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)地去抓。美的轉(zhuǎn)型的目標(biāo)很明確，要成為國際化的科技企業(yè)。”
謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
當(dāng)你掏出手機下單購買空調(diào)時，除了可以對空調(diào)進行功能、材質(zhì)、外觀、顏色等個性化定制外，從下單、生產(chǎn)、物流到最終收貨，需要多久？美的給出的答案是10天。并且，這個天數(shù)還有進一步縮短的可能性。
一定程度上，美的模式最基本的特點，就在于通過資本運作的方式來實現(xiàn)一系列布局。過去的2016年，美的集團化身“海外收購狂人”，不單以約292億元的代價，經(jīng)歷一波三折最終完成了對全球四大機器人家族之一的庫卡集團的要約收購，與此同時，又將以色列運動控制系統(tǒng)解決方案提供商高創(chuàng)50%的股權(quán)收入囊中。這兩筆跨國并購，使得美的集團一躍成為全球重要的機器人和工業(yè)自動化系統(tǒng)廠商。
按照美的集團副總裁顧炎民的說法，美的已經(jīng)不再是一家家電企業(yè)，而是將自己定位成“一家全球領(lǐng)先的消費電器，暖通空調(diào)，機器人及工業(yè)自動化系統(tǒng)的科技集團”。
過去的2016年，美的在海外市場迅速“掃貨”，一下吞掉了包括日本東芝白電業(yè)務(wù)、全球四大機器人家族之一的德國庫卡、意大利空調(diào)品牌Clivet以及以色列科技企業(yè)高創(chuàng)四個國際巨頭。其中，對庫卡的收購甚至驚動德國政商兩界，收購過程當(dāng)中波瀾四起。美的緣何連續(xù)展開跨國收購，一度成為業(yè)界的猜想。
美的集團副總裁胡自強在向時代周報記者復(fù)盤對庫卡的收購時，談道：“實際上我們是在資本市場上收購了它。大家應(yīng)該可以看得出來，庫卡跟美的合作未來能有很多的想象空間，庫卡目前在汽車制造領(lǐng)域相對來說做得比較完善，但是在3C、家電、倉庫管理等領(lǐng)域在中國都還沒有開始，隨著中國市場人工成本增加，機器人應(yīng)用開始進入增長，未來將迎來爆發(fā)期，所以跟庫卡合作會是一個很好的機會?！?/FONT>
而在日前的一場演講上，庫卡的CEO Till Reuter對外界談道，目前庫卡50%的銷售額都是由汽車貢獻的， 3C、醫(yī)藥、消費品等市場還未發(fā)力。而中國已成為庫卡愈發(fā)重視的市場，來自中國的銷售額貢獻亦逐漸趕上來了，美的非常熟悉中國市場和消費者，與美的聯(lián)手，庫卡方面希望到2020年，中國市場可以達到10億歐元的銷售額。而對于全球經(jīng)營這個范疇，據(jù)時代周報記者了解，方洪波目前在內(nèi)部提出的要求是，未來要進一步向全球化發(fā)展，產(chǎn)業(yè)要更多元，收入結(jié)構(gòu)全球化，要把美的集團的資產(chǎn)配置在全球不同市場?！拔磥韲鴥?nèi)和海外收入各占一半?！?/FONT>
根據(jù)IFR（國際機器人聯(lián)合會）數(shù)據(jù)顯示，2015年中國每萬名工人有36臺機器人，到2020年，這個數(shù)字將升至150臺，翻了4倍多，全球自動化密度排名也將從28名提升到全球前十。未來，機器人及自動化行業(yè)前景更加廣闊，尤其在亞洲市場，將迎來新的增長。
據(jù)時代周報記者了解，方洪波在近日一次內(nèi)部會議上談及：“我們尊重每一位競爭對手，學(xué)習(xí)他們好的方法，好的思維，過去幾年中我們沒有攻擊過一個競爭對手，相反我們非常低調(diào)?！?/SPAN>
中國家電商業(yè)協(xié)會營銷委員會執(zhí)行會長洪仕斌向時代周報記者表示，美的從家電企業(yè)向科技企業(yè)轉(zhuǎn)型，其實是基于中國家電大而不強的產(chǎn)業(yè)背景，一家企業(yè)的定位牽一發(fā)而動全身，整個組織、研發(fā)、營銷、經(jīng)營體系都要隨之改變，這幾年美的在內(nèi)部追求科技的力度、對產(chǎn)品研發(fā)的投入程度大幅增加，外部通過國際并購，這些都是提升科技板塊的著力點，其研發(fā)投入與并購行為皆是著眼于制造業(yè)基礎(chǔ)體系。
從注重規(guī)模到醞釀變革
與此前相比，美的戰(zhàn)略思路有了極大的改變，而變革究竟是怎樣發(fā)生的？
由于美的集團在2013年整體上市，并對之前的上市公司美的電器進行了吸收換股的方式，2012年以及之前的數(shù)據(jù)均為美的電器，但翻閱此前的財報就會發(fā)現(xiàn)，2012年美的電器營收比去年同期下跌了26.89%，凈利潤也下跌了6.25%，此后，美的仍然保持了平穩(wěn)增長。毫無疑問2011-2012年期間，美的內(nèi)部有一些事情發(fā)生。
從2004年美的300億元收入開始，公司在幾年內(nèi)快速發(fā)展，先后進入了此前并不熟悉的冰箱、洗衣機等領(lǐng)域，先后收購重組了重慶通用、榮事達、華凌、小天鵝等多個擁有核心技術(shù)的企業(yè)，此后，也造就了美的“空冰洗”聯(lián)合作戰(zhàn)的套路。
多元化，一是通過并購，二是自主發(fā)展，直到2010年，營收破千億美元的戰(zhàn)略仍然非常堅定，就是進入所有的白色家電領(lǐng)域，同時，美的還在各地設(shè)立生產(chǎn)基地擴大產(chǎn)能。這與過去30年家電行業(yè)的基本游戲規(guī)則相符，那就是“低成本與規(guī)?；?，即通過擴大規(guī)模以及對產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合降低成本來殺入市場。
而2011年成為了一個分水嶺。2011年，美的電器一季度營收約304億元，同比增長96.13%，但凈利潤僅增長17.53%，并且只有7.11億元，營收與利潤形成了極大的差距，一方面是收入飛速增長，另一方面卻發(fā)現(xiàn)扣除成本后沒有賺到多少錢。有媒體就曾指出，其主要原因便是為了規(guī)模的增長，擴大低價產(chǎn)品的產(chǎn)銷量，這種結(jié)構(gòu)對美的長遠并沒有好處。同時，業(yè)界也有人認(rèn)為，營銷驅(qū)動型的美的到了應(yīng)該轉(zhuǎn)變的時候。
進入當(dāng)年第二季度，本來空調(diào)產(chǎn)品銷售應(yīng)該逐漸提高，但財報數(shù)據(jù)卻出現(xiàn)大幅下滑，規(guī)模確實提高了不少，但產(chǎn)品單價以及利潤上，卻不及同行。庫存積壓在渠道上，這使得美的陷入了麻煩的境地。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2011年國內(nèi)“空冰洗”快速增長的局面已經(jīng)不再，并且開始下滑。
隨后，在這內(nèi)外危機四伏之際，美的內(nèi)部開始醞釀一場巨大的改革。美的在年中會議提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的口號：從追求經(jīng)營規(guī)模轉(zhuǎn)為追求經(jīng)營質(zhì)量，從低附加值轉(zhuǎn)向高附加值，從粗放管理轉(zhuǎn)向精益管理。
從環(huán)境驅(qū)使到主動改革
2011年，方洪波執(zhí)掌的美的電器在年報中開始提出了徹底轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。
“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”，在不斷變化的市場環(huán)境中，以規(guī)模為導(dǎo)向的發(fā)展模式已難以持續(xù)，而方洪波所提出的這三大戰(zhàn)略主軸，就是美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本綱領(lǐng)。
通過技術(shù)驅(qū)動、結(jié)構(gòu)升級和品質(zhì)提升等三個方面去系統(tǒng)提升產(chǎn)品的競爭力；通過業(yè)務(wù)、管理和資產(chǎn)效率的提升，降低企業(yè)運行成本、費用率與經(jīng)營風(fēng)險，建立可持續(xù)的系統(tǒng)成本優(yōu)勢；通過繼續(xù)加大海外合資合作與項目的拓展力度，提升自有品牌比例與盈利能力。可以看出，這三大戰(zhàn)略便是改造美的內(nèi)部運作的推動力。
轉(zhuǎn)型并非易事，美的內(nèi)部很多人甚至是高層都已經(jīng)習(xí)慣了多年來的發(fā)展模式與套路，突然轉(zhuǎn)變思路讓人一時無法適應(yīng)。方洪波在接受媒體采訪時也坦言，轉(zhuǎn)型最大的困難在于“路徑依賴”，一些高管無法適應(yīng)新的模式，甚至有抵觸與反對，為此美的先后撤掉了多名高管。
2012年，70歲的何享健交班給了45歲的方洪波，方洪波除了出任美的集團董事長，后又兼任總裁。洪仕斌告訴時代周報記者，美的內(nèi)部的體制具有戰(zhàn)略性眼光和前瞻性，充分地體現(xiàn)了價值共享，給了職業(yè)經(jīng)理人充分施展才華和能力的空間，同時也能充分調(diào)動他們的積極性。
而這一年對于方洪波而言，并不好過，一方面要推動集團整體上市，另一方面則要肩負(fù)起轉(zhuǎn)型的重?fù)?dān)，對內(nèi)部“動刀”讓他非常痛苦。
一部高速運轉(zhuǎn)的機器，要想改變運轉(zhuǎn)的速度，可能先要抽取幾個零件，而這可能會讓這部機器在短時間內(nèi)運轉(zhuǎn)不暢。方洪波在內(nèi)部所提出的“精品工程”，就像是讓美的這個龐然大物調(diào)整它的運轉(zhuǎn)節(jié)奏。
“這就像開一輛車在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車，這個時候還準(zhǔn)備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路?！?/FONT>
如何讓團隊調(diào)整到提升產(chǎn)品品質(zhì)的心態(tài)上？方洪波開始做減法，把一些低貢獻、低毛利的產(chǎn)品直接砍掉。2011年，美的產(chǎn)品型號一度達到2.2萬個，到了2012年上半年，產(chǎn)品型號就減少到1.5萬個，將一些虧損的產(chǎn)品拿掉，優(yōu)化產(chǎn)品線。集團考核指標(biāo)從以前的注重銷售總額增長，轉(zhuǎn)變?yōu)楦⒅乩麧櫾鲩L。這種內(nèi)外牽引對生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)起到了很大的影響。
然而，正是這種變化，讓美的產(chǎn)能降低，據(jù)媒體報道，當(dāng)時美的整體開工率均值不足50%，這從而造成了2012年美的營收急劇下滑。規(guī)模巨大的企業(yè)，閑置工廠同樣會產(chǎn)生巨大的開支，方洪波開始調(diào)整美的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，裁員、關(guān)閉工廠、退掉土地，“去庫存、去產(chǎn)能、去杠桿”。他曾向媒體表示，幾年來去產(chǎn)能關(guān)閉調(diào)整工廠向政府退出的土地達6000畝。
近幾年，美的集團一直在縮減人員數(shù)量，直到2014年，員工總數(shù)從最高峰時的19.6萬人減少到12.7萬人，據(jù)方洪波透露，員工會壓縮至10萬人以內(nèi)，兩年后到8萬。美的的工廠開始逐漸布局自動化生產(chǎn)，引進機器人來提高生產(chǎn)效率，另一方面高薪聘請全球科技人才，并成立中央研究院、智慧家居研究院，提升技術(shù)研發(fā)能力。
“美的過去幾年，沒有新增一畝土地、一平方米廠房，錢都投入到技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、勞動力效率提高上?！狈胶椴▽r代周報記者表示，美的轉(zhuǎn)型的思路要從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笤鲩L質(zhì)量。
同時，美的開始整理渠道，多年來代理商繁多臃腫，隨后開始精簡代理商整合渠道。理順渠道后，美的開始搭設(shè)電商平臺，迅速發(fā)展的電商平臺，與旗下的安得物流相輔相成，而安得物流則順勢轉(zhuǎn)型電商物流，開始為電商企業(yè)服務(wù)。
方洪波的另外一個大手術(shù)則放在了集團內(nèi)部，2013年，“小集團、大事業(yè)部”運營模式的推出引發(fā)了外界對美的內(nèi)部變化的關(guān)注。這個模式的作用在于兩個層面，一是打通原有架構(gòu)的壁壘，二是扁平化架構(gòu)，讓反應(yīng)更迅速，有助于相互協(xié)調(diào)。
整體上市前，美的原有的制冷集團、日用家電集團、機電集團被撤銷，職能劃歸總部以及各事業(yè)部，美的地產(chǎn)則劃歸美的控股，原有二級平臺全部消失。新的架構(gòu)更加清晰，目前為“989”，即9個職能：用戶與市場、產(chǎn)品管理、財經(jīng)、IT流程、戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)運營、人力資源、審計、法務(wù)；8個平臺：美的國際、安得物流、電商公司、客服中心、金融中心、采購中心、中央研究院、智慧家居研究院；9個事業(yè)部：家用空調(diào)、廚房電器、洗衣機、冰箱、中央空調(diào)、生活電器、熱水器、環(huán)境電器、部品。事業(yè)部為核心經(jīng)營，平臺和職能部門對經(jīng)營中心提供支持和服務(wù)。
集團普通員工到方洪波層面一共4級，原有管理崗M5-M8被壓縮為一個職級，用方洪波的話來講，組織改造的核心思想就是去中心化、去權(quán)威化、去科層化。
“美的還在繼續(xù)推進扁平化的組織再造，我的標(biāo)準(zhǔn)就兩條，是否符合小公司形態(tài)？是否符合創(chuàng)業(yè)公司形態(tài)？”方洪波此前接受媒體采訪時談道。
