硅谷知名投資人彼得·泰爾(Peter Thiel)曾經(jīng)說過：“先發(fā)制人只是一種策略，而非目標(biāo)。其實有時候，后發(fā)優(yōu)勢更好?！蹦敲?，后發(fā)優(yōu)勢什么時候優(yōu)于先發(fā)優(yōu)勢呢?
這個問題，喬布斯知道答案。豈論是MP3 播放器還是智能手機，蘋果均非開創(chuàng)者。但一說到消費科技設(shè)備，人們自然而然就會想到iPod和iPhone。
這并不是巧合，而是彼得·泰爾從實踐中總結(jié)出來的經(jīng)驗結(jié)論。財富不會歸結(jié)到先發(fā)者身上，而會歸結(jié)到壟斷者身上。所謂壟斷者，，就是能夠掌控整個市場的公司。它不但可以讓消費者把其他所有公司忘得一干二凈，還能夠從中獲得大量利潤不停向前發(fā)展。這就屬于后發(fā)者，后面沒有其他公司能追趕上來。這種狀態(tài)不但能創(chuàng)造大量財富，也是各家初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該為之奮斗的目標(biāo)所在。
發(fā)展較為緩慢、缺乏創(chuàng)新樂趣?并非如此。這種糟糕的建議，可不是出自彼得·泰爾之口。不信，看看微軟Windows手機或者柯達(dá)數(shù)碼相機，就知道了。
當(dāng)然，也不是讓你追求十全十美。精益初創(chuàng)企業(yè)原則，在這里仍然適用。雖然你是想要實現(xiàn)快速發(fā)展，但結(jié)果很可能會不盡如人意，甚至帶來負(fù)面影響。
iPhone之所以能把黑莓比下去，那是因為作為一款電子設(shè)備，它自己就要比黑莓優(yōu)秀 10 倍。它并沒有急著要加入市場競爭，也不是單純?yōu)榱嗽谑袌錾戏忠槐?，而是專注于研發(fā)足夠完美的產(chǎn)品，一舉博得絕對競爭優(yōu)勢。與此同時，它還借助一項獨家創(chuàng)新為日后發(fā)展打下了安穩(wěn)基礎(chǔ)，那就是功能越來越強大的蘋果專屬應(yīng)用商店App Store。
而比擬喬布斯的成功，RIM(黑莓手機制造商，來自加拿大)在這一塊就做得欠好，從而遭遇了失敗。即即是現(xiàn)在，面對另一大陣營安卓的激烈競爭，App Store仍然能夠不停吸引回頭客。
蘋果公司的先發(fā)優(yōu)勢，并不在智能手機領(lǐng)域，而在第三方應(yīng)用商店。這一專屬應(yīng)用商店的創(chuàng)建，超出了過去大家所有最為瘋狂的想象，并且最后取得了成功。開發(fā)人員開始爭先恐后地針對iPhone設(shè)計應(yīng)用程序，用戶體驗的質(zhì)量也越來越高。用戶數(shù)量增加，開發(fā)人員和應(yīng)用程序的數(shù)量也隨之增加，從而價值創(chuàng)造的過程就無限循環(huán)。在創(chuàng)造出來的全部價值中，絕大部分都儲存在蘋果公司的海外銀行賬戶中。
至于原因，主要是應(yīng)對競爭壓力和獲取用戶的成本較高。缺乏這種防衛(wèi)能力的公司，幾乎要一直與營業(yè)利潤和單位經(jīng)濟作斗爭。
我們來看一看日用品遞送初創(chuàng)企業(yè)Instacart或者共享搭乘始祖Uber就知道了。乍一看，它們都是各自領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的大公司。但如果你深入了解，就會發(fā)現(xiàn)，其實它們的基礎(chǔ)非常單薄。
下面，我會給出詳細(xì)解釋。
Uber就像一間紙牌屋，隨時存在坍塌可能這并不是指身陷丑聞、被迫下臺的前任首席執(zhí)行官特拉維斯·卡蘭尼克，也不是指他對公司大股東Benchmark Capital提起訴訟，稱后者進行人身攻擊。相反，借助這個比方，是想指更深層面上的問題。
共享搭乘是一種地區(qū)性業(yè)務(wù)。而對這類地區(qū)性業(yè)務(wù)來說，地區(qū)性網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)異常顯著。Uber需要進行大規(guī)模投入，來進入一座全新城市、招募全新司機、獲取全新用戶。只有越來越多的司機和乘客開始使用它的系統(tǒng)，它才會逐漸提高效益，單位經(jīng)濟才會逐漸開始起作用。
這就是Uber、Grab和Lyft這類共享搭乘辦事供應(yīng)商，花大力氣盡可能多地籌集資金的原因所在。這就是一場地盤爭奪戰(zhàn)，風(fēng)險資同族相互之間也在較勁，力圖對本身的“封邑”掌握絕對控制權(quán)。
但這傍邊存在一個很大的問題，豈論是司機還是乘客，他們幾乎沒有任何絕對忠誠可言。我之所以選擇使用Uber或者Lyft，只是出于對價格、便當(dāng)和營銷的考慮。無論哪家公司，只要它提供的辦事各方面優(yōu)于其他公司，那我就會選它而放棄其他。
司機也是一樣。大部分Uber和Lyft的司機都使用兩部手機，既是Uber司機，也是Lyft司機。哪家公司能夠為他們帶來給多出行訂單，他們就會選擇哪家公司。
這么看來，Uber確實沒有扎實的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和堅固的掩護外殼，甚至還會更糟。
Uber每進入一座新城市，都會投入不少資金。但其他那些共享搭乘應(yīng)用程序，同樣也可以往里投錢。那么，Uber為什么就能夠占據(jù)較大市場份額呢?原因就在于它以比別人快的速度進入市場，以比別人多的資金投入來獲取競爭優(yōu)勢，說白了就是通過砸錢來購買司機和乘客。
但即便如此，其他類似公司也可以選擇這種做法。在中國，Uber就遭遇了來自滴滴的強有力競爭和挑戰(zhàn)。
當(dāng)下，全世界各個國家和各個城市都涌現(xiàn)出了越來越多的類似初創(chuàng)企業(yè)，試圖與Uber一較高下。這些初創(chuàng)企業(yè)順利完成了多輪大規(guī)模融資，在各自地區(qū)內(nèi)的資金投入要比Uber多得多。終究Uber觸及的范圍太廣，不免顧此失彼。
所以說，這就是關(guān)鍵問題所在。Uber即便野心再大、實力再強，也不成能保證在每個城市的投入，都超過其他類似公司的資金數(shù)額。
